🔎 Renouvellement d’une DSP de centre aquatique : ce qu’il faut auditer avant de relancer la consultation

Renouveler une délégation de service public d’un centre aquatique ne devrait jamais consister à reprendre le contrat précédent, modifier quelques clauses, actualiser le compte d’exploitation prévisionnel et relancer une consultation.

C’est pourtant un risque fréquent.

Après cinq, six, huit ou dix années d’exploitation, l’équipement a changé. Les usages ont évolué. Les coûts énergétiques ne sont plus les mêmes. Les équipes ont changé. Les installations ont vieilli. La fréquentation réelle est connue. Certaines activités ont trouvé leur public, d’autres beaucoup moins. Les attentes de la collectivité ont également pu évoluer.

Le renouvellement d’une DSP doit donc être considéré comme une remise à plat stratégique du service public aquatique.

Avant de rédiger le futur contrat, une question devrait dominer toutes les autres :

Que nous apprend réellement la délégation qui s’achève sur l’équipement, son modèle économique, son fonctionnement et les besoins du territoire ?

C’est précisément à cette question que doit répondre l’audit préalable.

1. Une DSP n’est pas seulement un contrat d’exploitation

Juridiquement, une délégation de service public constitue une concession de services ayant pour objet la gestion d’un service public local. Le Code de la commande publique précise qu’un contrat de concession implique le transfert au concessionnaire d’un risque réel d’exploitation : celui-ci ne doit pas être assuré, dans des conditions normales d’exploitation, de récupérer les investissements ou les coûts qu’il supporte.

Cette notion est essentielle.

Une DSP de centre aquatique ne peut donc être analysée uniquement à travers :

  • la contribution versée par la collectivité ;
  • le résultat comptable de la société délégataire ;
  • le niveau de fréquentation ;
  • ou le respect apparent du contrat.

Il faut apprécier l’économie générale du contrat, la réalité du risque supporté, les obligations respectives des parties et, surtout, la façon dont le service public a réellement fonctionné.

Cette analyse doit intervenir suffisamment tôt. En effet, lorsqu’une collectivité envisage une nouvelle délégation, son assemblée délibérante doit se prononcer sur le principe même de la DSP au vu d’un rapport présentant les caractéristiques des prestations attendues, après les étapes prévues par le CGCT.

Autrement dit : on ne devrait pas choisir le futur mode de gestion avant d’avoir compris le fonctionnement du précédent.

2. Premier audit : le contrat et ses avenants

La première étape consiste naturellement à reconstruire l’histoire contractuelle.

Il faut analyser :

le contrat initial, les annexes, les avenants successifs, les échanges structurants entre délégant et délégataire, les éventuelles mises en demeure, les décisions tarifaires, les programmes de renouvellement, les engagements d’investissement et les rapports annuels.

L’objectif n’est pas simplement juridique.

Il faut comprendre comment le contrat initial s’est progressivement transformé dans la réalité.

Plusieurs questions deviennent alors déterminantes.

Les obligations prévues ont-elles été effectivement réalisées ?

Certaines dispositions sont-elles devenues inapplicables ou obsolètes ?

Les avenants ont-ils progressivement déplacé l’équilibre économique du contrat ?

Les responsabilités en matière de maintenance, de renouvellement et de gros entretien sont-elles suffisamment claires ?

Les mécanismes de contrôle de la collectivité sont-ils réellement opérants ?

Les indicateurs contractuels permettent-ils de mesurer la performance ou se limitent-ils à produire du reporting ?

Les pénalités prévues sont-elles applicables, proportionnées et effectivement mobilisables ?

Cette première analyse permet d’identifier ce qu’il faudra conserver, supprimer ou reconstruire dans le futur contrat.

3. Deuxième audit : reconstruire la véritable économie de la DSP

C’est probablement le chantier le plus important.

Un centre aquatique génère une économie complexe dans laquelle se croisent recettes commerciales, contribution publique, charges de personnel, énergie, eau, maintenance, produits chimiques, assurances, frais de structure, achats, sous-traitance et renouvellement des équipements.

La lecture du seul résultat net de la société dédiée est insuffisante.

Il faut reconstituer la mécanique complète.

Les rapports annuels du concessionnaire constituent ici une source essentielle. Le Code de la commande publique prévoit qu’ils retracent notamment les comptes relatifs à l’exécution de la concession. Ils doivent permettre d’identifier les charges directes mais aussi les charges indirectes, notamment les charges de structure, avec les clés de répartition utilisées. Le rapport doit également présenter les méthodes de calcul, les variations patrimoniales et les dépenses de renouvellement.

C’est un point particulièrement important.

Il faut notamment auditer :

Les recettes

Entrées unitaires, abonnements, activités aquatiques, cours, espace forme ou bien-être lorsqu’il existe, stages, locations, prestations annexes, recettes clubs, recettes diverses.

Mais aussi :

  • évolution du panier moyen ;
  • taux de transformation ;
  • recettes par activité ;
  • recettes par heure d’ouverture ;
  • recettes par m² de plan d’eau mobilisé ;
  • différence entre fréquentation totale et fréquentation réellement contributive.

Les charges

Personnel, énergie, eau, produits de traitement, maintenance, nettoyage, sécurité, informatique, marketing, assurances, taxes, fournitures, renouvellement.

Et naturellement :

les frais de siège, prestations de groupe et charges indirectes.

Ces dépenses ne doivent pas être regardées uniquement pour leur montant. Il faut examiner leur mode de calcul, leur justification, leur évolution et leur cohérence avec les services réellement apportés au contrat.

Le véritable exercice consiste ensuite à comparer :

CEP contractuel → réalisé annuel → réalisé cumulé → nouvelle trajectoire prévisionnelle.

Cette analyse permet de distinguer ce qui relève :

  • d’une hypothèse initiale incorrecte ;
  • d’un changement de contexte ;
  • d’une insuffisance d’exploitation ;
  • d’une modification des charges ;
  • ou d’un changement structurel du modèle économique.

La Cour des comptes soulignait déjà, dans son rapport public annuel de 2018 consacré aux piscines et centres aquatiques, les difficultés des collectivités à identifier exhaustivement les coûts et produits d’exploitation et relevait également des insuffisances dans le contrôle de certaines DSP.

Huit ans plus tard, la question reste centrale : avant de demander aux candidats un nouveau CEP, il faut disposer de son propre diagnostic économique du contrat sortant.

4. Troisième audit : la fréquentation ne suffit pas

Une fréquentation de 300 000 entrées peut être excellente dans un équipement et insuffisante dans un autre.

Le chiffre brut ne dit presque rien lorsqu’il est isolé.

Il faut analyser la fréquentation :

par jour, par heure, par période, par bassin, par activité, par catégorie tarifaire et, si les données le permettent, par origine géographique des usagers.

Il faut surtout distinguer :

fréquentation physique, fréquentation payante et occupation réelle des espaces.

Un bassin peut afficher un planning complet tout en étant sous-utilisé.

À l’inverse, certains créneaux publics peuvent connaître une forte saturation alors que d’autres surfaces restent faiblement mobilisées.

L’audit doit donc rapprocher :

surface occupée + durée + nombre de pratiquants + moyens humains + recettes + mission de service public.

Il devient alors possible d’objectiver l’utilisation du patrimoine aquatique.

5. Quatrième audit : l’organisation et les ressources humaines

La masse salariale représente généralement l’un des postes structurants de l’exploitation d’un centre aquatique.

Mais auditer les ressources humaines ne consiste pas simplement à compter les ETP.

Il faut analyser :

  • organigramme réel ;
  • amplitude d’ouverture ;
  • planning des équipes ;
  • taux d’encadrement ;
  • organisation de la surveillance ;
  • polyvalence ;
  • qualifications ;
  • absentéisme ;
  • turnover ;
  • recours aux contrats courts ;
  • heures supplémentaires ;
  • organisation de la maintenance ;
  • management intermédiaire ;
  • formation.

Le point essentiel est de rapprocher les moyens humains de l’activité réelle.

Combien d’heures de travail sont nécessaires pour produire une heure d’ouverture, une activité ou accueillir 1 000 usagers ?

Des comparaisons doivent évidemment être interprétées avec prudence : architecture, nombre de bassins, amplitudes, activités et missions diffèrent considérablement d’un établissement à l’autre.

Mais ne rien mesurer est encore plus problématique.

6. Cinquième audit : l’état technique et patrimonial

Le renouvellement d’une DSP est également un rendez-vous patrimonial.

Il faut savoir exactement dans quel état sera repris l’équipement à la fin de la délégation.

Cela suppose un examen méthodique :

chaufferie, traitement d’eau, filtration, pompes, ventilation, centrales de traitement d’air, régulations, GTC, installations électriques, équipements de sécurité, installations sanitaires, vestiaires, plages, bassins, équipements sportifs et matériels d’exploitation.

Mais l’inventaire physique ne suffit pas.

Il faut confronter l’état des installations :

aux obligations de maintenance et de renouvellement prévues au contrat.

Les travaux réalisés correspondent-ils aux engagements ?

Quels équipements auraient dû être renouvelés ?

Quelles dépenses ont été engagées ?

Quel est le niveau de vétusté ?

Existe-t-il un retard de maintenance susceptible d’être transféré au futur exploitant ?

Quelles dépenses importantes devront être supportées pendant la prochaine DSP ?

Cette connaissance patrimoniale est indispensable pour établir un futur plan de renouvellement réaliste.

Elle conditionne également la durée du prochain contrat : le Code de la commande publique impose que la durée d’une concession soit limitée et déterminée notamment en fonction de la nature et du montant des prestations et investissements demandés au concessionnaire.

7. Sixième audit : la qualité de service et l’expérience usager

Une DSP ne peut plus être pilotée exclusivement par des données financières.

Le Code de la commande publique impose d’ailleurs au rapport annuel d’intégrer une analyse de la qualité des ouvrages ou services permettant notamment d’apprécier la satisfaction des usagers à travers des indicateurs définis contractuellement.

Mais la qualité doit être observée sur le terrain.

Il faut analyser tout le parcours usager :

recherche d’information, achat, réservation, arrivée, accueil, vestiaires, casiers, douches, propreté, température, accès aux bassins, disponibilité des activités, relations avec les personnels, réclamations et sortie.

Un centre peut être réglementairement conforme et néanmoins proposer une expérience insatisfaisante.

Le futur contrat doit donc contenir des indicateurs réellement utiles :

  • satisfaction ;
  • propreté ;
  • disponibilité des équipements ;
  • délais de traitement des réclamations ;
  • annulations d’activités ;
  • qualité d’accueil ;
  • disponibilité des services numériques ;
  • fréquentation ;
  • fidélisation.
8. Septième audit : le projet de service public

C’est probablement la question la plus politique.

Pourquoi la collectivité finance-t-elle ce centre aquatique ?

Pour apprendre à nager ?

Accueillir les scolaires ?

Soutenir les clubs ?

Développer la pratique sportive ?

Répondre à des enjeux de santé ?

Proposer des loisirs ?

Attirer des familles ?

Assurer un service public accessible à tous ?

Probablement plusieurs de ces objectifs simultanément.

Mais ils doivent être hiérarchisés.

La Cour des comptes recommandait déjà aux collectivités de définir une stratégie globale précisant les missions et objectifs assignés aux piscines publiques afin notamment d’arbitrer entre les différentes catégories d’usagers.

Cette réflexion est fondamentale.

Le futur contrat ne doit pas seulement indiquer comment exploiter la piscine. Il doit traduire ce que la collectivité veut faire de sa piscine.

9. Huitième audit : la politique tarifaire

La politique tarifaire est parfois abordée trop tard, alors qu’elle influence directement :

l’accessibilité au service public, le positionnement de l’établissement, la fréquentation et les recettes.

Il faut analyser :

  • tarif unitaire ;
  • abonnements ;
  • tarifs résidents/non-résidents ;
  • enfants ;
  • familles ;
  • scolaires ;
  • clubs ;
  • activités ;
  • dispositifs sociaux ;
  • gratuités ;
  • réductions ;
  • évolution historique des prix.

La Cour des comptes avait justement relevé que la stratégie tarifaire des piscines était souvent insuffisamment adaptée aux contraintes d’exploitation.

Le futur tarif doit donc être construit à partir d’une combinaison entre politique publique, accessibilité et modèle économique.

10. Neuvième audit : la capacité réelle de contrôle du délégant

Un excellent contrat mal contrôlé peut produire de mauvais résultats.

Il faut donc auditer également… la collectivité elle-même.

Quels indicateurs suit-elle ?

À quelle fréquence ?

Dispose-t-elle des données sources ?

Les rapports sont-ils analysés ou simplement archivés ?

Les écarts font-ils l’objet d’échanges formalisés ?

Les engagements de renouvellement sont-ils vérifiés ?

Les contrôles techniques sont-ils réalisés ?

Le délégant conserve-t-il suffisamment de connaissance de son propre équipement ?

Le rapport annuel du concessionnaire doit être produit avant le 1er juin et les pièces justificatives doivent rester disponibles pour l’autorité concédante dans le cadre de son droit de contrôle. Son examen est ensuite porté devant l’assemblée délibérante.

Un futur contrat efficace doit donc prévoir un véritable dispositif de gouvernance et de contrôle, pas seulement une obligation annuelle de reporting.

11. Une évolution réglementaire particulièrement actuelle en 2026

Depuis le 22 août 2026, l’article L.3131-5 du Code de la commande publique prévoit également, pour les concessions concernées par son entrée en vigueur, que le rapport du concessionnaire décrive les mesures mises en œuvre en matière de protection de l’environnement et d’insertion par l’activité économique. Les dispositions réglementaires correspondantes ont également évolué en août 2026.

Cette évolution est loin d’être anecdotique pour les centres aquatiques.

Consommations d’eau, énergie, produits chimiques, maintenance, gestion des déchets, performance des équipements et politique sociale deviennent encore davantage des dimensions contractuelles à structurer et mesurer.

12. Enfin : auditer avant même de décider de refaire une DSP

C’est peut-être la conclusion la plus importante.

Le renouvellement d’une DSP ne doit pas partir du principe :

« Nous sommes en DSP, donc nous allons refaire une DSP. »

La fin d’un contrat constitue justement le moment où la collectivité peut reposer la question du mode de gestion.

DSP, régie, société publique locale ou autres configurations doivent être examinées selon la situation locale, les moyens de la collectivité, les objectifs politiques, les risques et les compétences disponibles.

La Cour des comptes relevait déjà que, dans plusieurs situations étudiées, le choix de la DSP n’avait pas été précédé d’une analyse suffisamment approfondie de ses avantages et de ses contraintes.

Il ne s’agit donc pas d’être pro-DSP ou pro-régie.

Il s’agit de choisir le modèle qui répond le mieux au projet de service public.

Transformer l’audit en futur contrat

Une fois l’ensemble de ces analyses réalisées, le travail devient beaucoup plus robuste.

La collectivité peut alors définir :

ce qu’elle veut conserver ;
ce qu’elle veut corriger ;
ce qu’elle veut développer ;
ce qu’elle veut mesurer ;
ce qu’elle veut transférer comme risque ;
et ce qu’elle souhaite conserver sous son contrôle.

Le futur DCE peut ainsi être construit sur des données objectives et non sur des hypothèses.

Le compte d’exploitation prévisionnel peut être confronté à plusieurs années de fonctionnement réel.

Les objectifs de fréquentation deviennent crédibles.

Le programme de maintenance repose sur l’état réel du patrimoine.

Les indicateurs de performance répondent à de véritables objectifs.

Les candidats disposent d’une information plus fiable.

Et la négociation peut porter sur la performance future du service plutôt que sur la correction d’incertitudes évitables.

Le renouvellement d’une DSP est d’abord un exercice de connaissance

Le principal risque, lorsqu’une collectivité renouvelle une DSP de centre aquatique, n’est peut-être pas de mal rédiger une clause.

C’est de relancer un contrat sans disposer d’une connaissance suffisamment précise du service que l’on souhaite déléguer.

Or un centre aquatique est simultanément :

un équipement technique complexe, une organisation humaine, un service public, un outil de politique sportive, un lieu d’apprentissage, un espace de loisirs et une activité économiquement exigeante.

Toutes ces dimensions doivent être analysées avant de construire le modèle contractuel suivant.

Chez AQUA PROXIMA, cette approche conduit à considérer la préparation d’un renouvellement de DSP non comme une simple procédure de mise en concurrence, mais comme une succession logique :

diagnostiquer → objectiver → définir le projet de service → choisir le mode de gestion → construire l’économie cible → rédiger le contrat → consulter → négocier → préparer la transition.

C’est probablement à cette condition qu’un renouvellement de DSP devient autre chose qu’un changement de contrat.

Il devient une opportunité de remettre la performance du service public au centre du projet.

Sources principales

Code général des collectivités territoriales, articles L.1411-1, L.1411-3 et L.1411-4.
Code de la commande publique, articles L.1121-1, L.1121-3, L.3114-7, L.3131-5 et R.3131-2 à R.3131-3.
Cour des comptes, Rapport public annuel 2018 – Les piscines et centres aquatiques publics : un modèle obsolète.