Coût réel d’un centre aquatique : au-delà du déficit d’exploitation

📉 Le vrai coût d’un centre aquatique : ce que le résultat d’exploitation ne dit pas

Lorsqu’une collectivité, un élu, un gestionnaire ou un délégataire examine la situation économique d’un centre aquatique, un indicateur s’impose presque immédiatement : le résultat d’exploitation.

Recettes, dépenses de personnel, énergie, eau, maintenance, produits de traitement, prestations extérieures… puis, en bas du tableau, un excédent ou, beaucoup plus fréquemment, un déficit.

Cet indicateur est indispensable.

Mais il peut devenir trompeur lorsqu’on lui fait dire davantage que ce qu’il mesure réellement.

Car le résultat d’exploitation n’est pas le coût complet d’un centre aquatique. Et le coût complet lui-même n’est pas encore son coût global sur la durée de vie du patrimoine.

Cette distinction est fondamentale.

La Cour des comptes constatait déjà en 2018 que les piscines publiques étudiées étaient structurellement déficitaires en fonctionnement. Dans son échantillon, le déficit annuel moyen atteignait environ 640 000 €, mais elle soulignait surtout les difficultés rencontrées par certaines collectivités pour identifier de manière exhaustive le véritable coût de leurs équipements.

Pour piloter sérieusement un centre aquatique, la bonne question n’est donc plus seulement :

« Quel est notre déficit d’exploitation ? »

Elle devient :

« Combien coûte réellement le service produit, quels facteurs expliquent ce coût et quelle valeur publique obtenons-nous en contrepartie ? »

C’est une approche beaucoup plus exigeante. Mais probablement l’une des conditions d’un pilotage moderne des équipements aquatiques.

1. Le déficit n’est pas, en lui-même, la preuve d’une mauvaise gestion

Il faut commencer par écarter une idée simpliste.

Une piscine publique n’a pas nécessairement vocation à être financièrement équilibrée par ses seules recettes commerciales.

Elle accueille des scolaires, contribue à l’apprentissage de la natation et à la prévention des noyades, reçoit des associations et des clubs, propose des tarifs sociaux, remplit des missions sportives, éducatives, sanitaires et territoriales.

Ces missions ont un coût.

La Cour des comptes relevait précisément que les coûts importants de personnel, de fluides et de fonctionnement continu des piscines se conjuguaient avec des recettes volontairement limitées par les missions de service public et la recherche de tarifs accessibles.

Il est donc parfaitement possible qu’un centre aquatique soit bien géré et déficitaire.

Mais l’inverse est également vrai.

Un déficit présenté comme « normal parce qu’il s’agit d’un service public » peut parfois masquer :

• une organisation insuffisamment optimisée ;
• des créneaux peu occupés ;
• une politique tarifaire ancienne ;
• des recettes sous-développées ;
• une masse salariale mal adaptée à l’activité ;
• des consommations excessives ;
• une maintenance essentiellement corrective ;
• ou une offre ne répondant plus suffisamment aux besoins du territoire.

Le déficit ne constitue donc ni une condamnation ni une justification.

C’est un résultat à expliquer.

2. Le résultat d’exploitation ne mesure qu’un périmètre

Dans sa forme la plus simple :

Résultat d’exploitation = produits d’exploitation – charges d’exploitation.

Cela semble parfaitement clair.

Mais tout dépend de ce que l’on fait entrer dans les charges et dans les produits.

Prenons deux centres aquatiques présentant chacun un déficit d’exploitation affiché de 700 000 €.

Dans le premier, les dépenses intègrent la quasi-totalité des ressources mobilisées.

Dans le second, plusieurs agents des services centraux interviennent pour les ressources humaines, les finances, la commande publique, l’informatique ou les bâtiments, mais leurs coûts ne sont pas affectés à la piscine.

Les deux résultats affichent 700 000 €.

Les deux équipements ne coûtent pourtant pas nécessairement la même chose.

C’est précisément ce type de difficulté que la Cour des comptes avait identifié : certaines collectivités ne disposaient pas d’une comptabilité analytique suffisamment précise pour connaître le coût individuel de leurs piscines ou leur besoin réel de financement.

Le problème n’est donc pas comptable au sens strict.

Il est analytique.

3. Premier niveau : le coût direct d’exploitation

Le premier étage du raisonnement reste évidemment le compte d’exploitation.

On y retrouve généralement les dépenses directement rattachables à l’équipement :

Ressources humaines

Direction, accueil, MNS, éducateurs sportifs, techniciens, agents d’entretien, administratifs, renforts saisonniers, remplacements et éventuellement sous-traitance.

Fluides

Électricité, gaz, réseau de chaleur, eau et assainissement.

Traitement de l’eau

Produits désinfectants, correcteurs de pH, réactifs, consommables d’analyse et interventions spécialisées.

Entretien et maintenance

Petite maintenance, contrats P2, interventions correctives, contrôles réglementaires, matériels et pièces de rechange.

Exploitation quotidienne

Nettoyage, fournitures, sécurité, informatique métier, télécommunications, assurances directement affectées, marketing, communication, billettique ou logiciels.

Produits d’exploitation

Entrées publiques, abonnements, activités aquatiques, stages, espaces bien-être ou fitness lorsqu’ils existent, prestations annexes et autres recettes.

Ce premier niveau est indispensable.

Mais ce n’est encore qu’une partie de l’histoire.

4. Deuxième niveau : les coûts indirects que l’on oublie facilement

Dans une gestion en régie, de nombreuses fonctions nécessaires au fonctionnement de la piscine peuvent être supportées par les services généraux de la collectivité.

Par exemple :

• direction générale ;
• ressources humaines ;
• paie ;
• finances ;
• contrôle de gestion ;
• marchés publics ;
• service juridique ;
• informatique ;
• communication ;
• services techniques ;
• assurances ;
• véhicules ;
• gestion patrimoniale.

Ces moyens ont une valeur.

Lorsqu’ils ne sont pas ventilés analytiquement sur l’équipement, ils disparaissent du coût apparent de la piscine sans disparaître du budget de la collectivité.

C’est pourquoi une analyse sérieuse doit distinguer :

charges directes + quote-part pertinente des charges indirectes = coût complet d’exploitation.

La clé de répartition doit évidemment être défendable.

Attribuer arbitrairement 10 % d’un service central à une piscine ne crée pas une bonne comptabilité analytique.

Il peut être préférable d’utiliser :

• le temps réellement consacré ;
• le nombre d’agents gérés ;
• le volume de factures ;
• les surfaces ;
• le nombre d’interventions ;
• ou une combinaison d’inducteurs.

Le but n’est pas de produire une précision artificielle au centime près.

Le but est de rendre visibles les ressources réellement mobilisées.

5. En DSP, le compte du délégataire ne représente pas davantage le coût total du service

Le raisonnement s’applique également aux délégations de service public.

Le compte d’exploitation de la société dédiée est naturellement essentiel pour apprécier l’économie du contrat.

Mais il ne suffit pas pour mesurer le coût public global du centre aquatique.

La collectivité peut continuer à supporter directement :

• une contribution contractuelle ;
• certaines dépenses d’investissement ;
• des travaux structurels ;
• une partie du gros entretien et du renouvellement ;
• le financement historique de l’équipement ;
• le remboursement d’emprunts ;
• les assurances propriétaire ;
• certaines taxes ou charges patrimoniales ;
• le contrôle de la DSP ;
• l’assistance juridique, financière ou technique ;
• et parfois des interventions non prévues initialement.

Il faut donc éviter une confusion fréquente :

Le résultat de la société délégataire et le coût du service public pour la collectivité sont deux objets économiques différents.

Un contrat peut présenter un résultat d’exploitation apparemment maîtrisé tout en nécessitant, côté propriétaire, des investissements considérables.

Inversement, une société dédiée peut présenter une rentabilité faible alors que les prestations mutualisées du groupe, certains frais de structure ou certaines fonctions sont comptabilisés ailleurs.

L’analyse doit donc être menée à périmètre consolidé du service, et non à partir d’une seule ligne comptable.

6. Troisième niveau : le patrimoine et son vieillissement

C’est probablement l’une des principales limites du résultat d’exploitation annuel.

Un centre aquatique peut afficher une bonne année financière tout en consommant progressivement son patrimoine.

Imaginons qu’un gestionnaire limite pendant plusieurs années :

• le remplacement des pompes ;
• les réfections de filtres ;
• le renouvellement des équipements électriques ;
• les travaux sur la ventilation ;
• la réfection des plages ;
• le remplacement des équipements de régulation ;
• ou certaines interventions de gros entretien.

Le compte d’exploitation annuel peut s’améliorer.

Mais la dette technique augmente.

Le Cerema insiste justement sur les coûts de l’inaction en matière de patrimoine public : insuffisance de maintenance préventive, maintenance corrective plus coûteuse, surconsommations, perte de durée de vie des installations ou immobilisations d’équipements peuvent produire des coûts différés très importants.

Économiser aujourd’hui n’est donc pas toujours réduire le coût.

Cela peut simplement signifier :

reporter une dépense avec intérêts techniques.

Dans un centre aquatique, cette question est particulièrement importante car les installations fonctionnent beaucoup, souvent dans des environnements agressifs : humidité, chloramines, température, produits chimiques, corrosion et fonctionnement prolongé des équipements.

7. GER : la dépense invisible jusqu’au jour où elle devient urgente

Le Gros Entretien Renouvellement – GER doit donc être intégré à toute réflexion sur le coût réel.

Il faut être capable d’identifier les équipements majeurs, leur âge, leur état, leur durée de vie théorique et les échéances probables de remplacement.

On peut alors construire une programmation pluriannuelle.

Prenons un exemple volontairement simple.

Si différents équipements techniques représentant 1,5 M€ doivent vraisemblablement être renouvelés au cours des quinze prochaines années, considérer que leur coût annuel est nul jusqu’à leur remplacement fausse la lecture économique.

Une approche patrimoniale peut conduire à raisonner en charge économique annualisée, même lorsque la dépense de trésorerie interviendra plus tard.

Le Cerema définit précisément l’approche en coût global comme la prise en compte de l’ensemble des coûts sur le cycle de vie du bâtiment, incluant notamment études, construction, exploitation, fluides, énergie, maintenance, GER et fin de vie.

Cette logique est parfaitement adaptée aux centres aquatiques.

8. L’investissement initial ne disparaît pas lorsque la piscine ouvre

Autre illusion fréquente : une fois l’équipement construit et inauguré, son coût d’investissement sort parfois du raisonnement opérationnel.

Pourtant, un centre aquatique représente un capital immobilisé considérable.

Dans son étude de 2018, la Cour des comptes évaluait alors à environ 25 M€ le coût moyen de construction d’un centre aquatique multifonctionnel dans les opérations examinées et relevait plusieurs dérives significatives entre coûts prévisionnels et coûts réalisés.

Ce patrimoine doit être financé, entretenu puis renouvelé.

En comptabilité publique, le référentiel M57 en vigueur en 2026 intègre les règles relatives aux immobilisations, à leur suivi et à leur amortissement ; l’amortissement vise précisément à répartir la valeur d’un actif sur sa durée d’utilisation.

Il faut cependant éviter un piège technique :

on ne doit pas additionner sans discernement amortissements, remboursement du capital de la dette et investissement initial, sous peine de compter plusieurs fois une même réalité économique.

Deux approches peuvent être distinguées.

Vision budgétaire / trésorerie

Elle mesure les flux réellement encaissés et décaissés.

Vision économique

Elle cherche à mesurer la consommation annuelle du patrimoine, notamment par les amortissements et le coût du financement.

Les deux sont utiles.

Mais elles ne répondent pas exactement à la même question.

9. Le coût énergétique doit être analysé autrement qu’en euros

Regarder uniquement la facture énergétique peut également être trompeur.

Une baisse de 10 % de la facture peut provenir :

• d’une baisse des consommations ;
• d’une variation du tarif d’achat ;
• d’une fermeture temporaire ;
• d’une réduction des amplitudes ;
• d’une météo différente ;
• ou d’une modification du niveau de service.

Il faut donc analyser simultanément :

€ + kWh + activité produite.

Pour les équipements tertiaires concernés, le dispositif Éco Énergie Tertiaire impose une trajectoire de réduction des consommations finales : -40 % en 2030, -50 % en 2040 et -60 % en 2050 par rapport à une année de référence, ou l’atteinte d’objectifs en valeur absolue. Les équipements sportifs dont les surfaces tertiaires concernées atteignent le seuil réglementaire entrent dans le dispositif.

La performance énergétique devient donc simultanément :

un enjeu financier, patrimonial, environnemental et réglementaire.

10. Et l’eau ?

Le même raisonnement s’applique à l’eau.

Connaître une facture annuelle n’est pas suffisant.

Il faut distinguer les usages :

• renouvellement de l’eau des bassins ;
• lavages de filtres ;
• douches ;
• sanitaires ;
• nettoyage ;
• remplissages ;
• pertes et fuites ;
• autres usages techniques.

Puis rapprocher ces consommations de l’activité.

Par exemple :

m³ annuels / nombre de baigneurs

ou

m³ / jour d’ouverture.

Un centre accueillant davantage d’usagers peut consommer davantage d’eau tout en étant plus efficient par baigneur.

À l’inverse, une consommation stable associée à une fréquentation en diminution traduit une dégradation de l’efficience.

Voilà pourquoi les ratios physiques doivent accompagner les données financières.

11. Une piscine « pleine » peut également être économiquement inefficiente

La fréquentation constitue un excellent exemple.

300 000 entrées annuelles peuvent sembler démontrer une très bonne performance.

Mais combien sont payantes ?

À quel tarif moyen ?

À quels horaires ?

Sur quelles activités ?

Avec quelle surface de bassin mobilisée ?

Avec quels moyens humains ?

Avec quel niveau de saturation ?

Un créneau peut être complet dans le planning et très faiblement occupé dans la réalité.

À l’inverse, un espace destiné au public peut être saturé alors que d’autres mètres carrés de plan d’eau sont réservés à quelques utilisateurs.

Le véritable sujet devient alors :

Quel niveau de service produisons-nous avec chaque ressource mobilisée ?

C’est l’entrée dans une logique de productivité publique.

Et productivité ne signifie pas « faire du chiffre à tout prix ».

Elle signifie :

mettre en relation les ressources consommées avec les résultats obtenus.

12. Le coût d’une entrée : un excellent indicateur… à condition de savoir ce que l’on divise

On utilise souvent :

coût net / nombre d’entrées.

Mais quel coût ?

Le déficit d’exploitation ?

Le coût complet ?

Le coût patrimonial ?

Et quelles entrées ?

Entrées payantes ?

Entrées totales ?

Scolaires ?

Clubs ?

Accompagnants ?

Personnel ?

Cette question n’est pas théorique.

Dans un rapport consacré aux centres Thalassa et Calypso, la chambre régionale des comptes indiquait par exemple qu’un coût moyen d’usager pouvait atteindre environ 12,50 € alors que le tarif adulte de référence était de 3,28 €.

Le ratio est extrêmement intéressant.

Mais il doit être documenté.

Je recommande donc de distinguer au minimum :

coût brut par usager

et

contribution publique nette par usager.

Ce ne sont pas les mêmes informations.

13. Le coût du service doit aussi être rapproché de sa qualité

Une réduction du déficit de 200 000 € peut sembler excellente.

Mais que s’est-il passé parallèlement ?

Les amplitudes ont-elles diminué ?

Des activités ont-elles été supprimées ?

La maintenance a-t-elle été reportée ?

Les effectifs ont-ils été réduits ?

La propreté s’est-elle dégradée ?

Les réclamations ont-elles progressé ?

La fréquentation a-t-elle chuté ?

Un indicateur financier ne doit jamais être interprété isolément.

La performance globale d’un centre aquatique doit au minimum rapprocher :

performance économique + performance technique + qualité de service + performance sociale + réalisation des missions de service public.

Une réduction des dépenses accompagnée d’une baisse supérieure de l’activité n’est pas nécessairement un progrès.

14. Vers un véritable tableau de bord en coût complet

Pour dépasser la seule lecture du compte d’exploitation, je recommande de construire un tableau de bord comprenant au minimum :

Économie

• coût brut d’exploitation ;
• recettes propres ;
• déficit / contribution publique ;
• coût complet ;
• contribution publique par usager ;
• recette moyenne par entrée payante.

Ressources humaines

• masse salariale ;
• heures travaillées ;
• absentéisme ;
• coût RH par heure d’ouverture ;
• fréquentation rapportée aux ressources mobilisées.

Activité

• fréquentation totale ;
• fréquentation payante ;
• fréquentation par activité ;
• taux d’occupation des bassins ;
• nombre d’usagers par créneau.

Fluides

• kWh ;
• euros ;
• m³ d’eau ;
• consommation par baigneur ;
• évolution corrigée de l’activité.

Maintenance

• préventif ;
• correctif ;
• GER ;
• pannes ;
• disponibilité des équipements ;
• valeur du renouvellement prévisionnel.

Qualité

• satisfaction ;
• réclamations ;
• propreté ;
• disponibilité des services ;
• annulations ;
• incidents.

On commence alors à piloter le système, et non simplement le budget.

15. Une méthode en sept étapes pour déterminer le vrai coût

Pour AQUA PROXIMA, l’approche peut être structurée autour de sept questions.

1. Quel est le périmètre exact ?

Régie, DSP, services mutualisés, bâtiments annexes, parkings, espaces extérieurs, fitness, bien-être : il faut définir ce que l’on mesure.

2. Quelles sont toutes les dépenses directes ?

Il faut fiabiliser le compte d’exploitation avant toute analyse sophistiquée.

3. Quelles ressources indirectes sont mobilisées ?

RH, finances, informatique, patrimoine, juridique, commande publique, communication…

4. Quel est l’état réel du patrimoine ?

Inventaire, vétusté, maintenance préventive, correctif et renouvellement futur.

5. Quelle est la consommation économique du capital ?

Amortissement, investissement, financement et trajectoire patrimoniale doivent être intégrés sans double comptabilisation.

6. Que produit réellement l’équipement ?

Fréquentation, heures d’ouverture, apprentissage, clubs, scolaires, activités, recettes, qualité de service.

7. Quel coût pour quelle performance ?

C’est seulement à ce stade que les ratios deviennent réellement utiles.

16. Le coût global change profondément les décisions

Cette approche peut conduire à des conclusions parfois contre-intuitives.

Remplacer une pompe peut augmenter les dépenses d’investissement et réduire le coût global.

Recruter un technicien compétent peut augmenter la masse salariale et diminuer le coût de maintenance.

Ouvrir davantage à certaines heures peut augmenter les charges tout en améliorant fortement les recettes et le service.

Supprimer systématiquement des personnels peut réduire les dépenses mais diminuer les capacités commerciales ou la qualité.

Investir dans une couverture de bassin ou dans une meilleure régulation peut coûter immédiatement mais générer des économies pendant plusieurs années.

Le Cerema considère justement l’analyse en coût global comme un outil d’aide à la décision permettant d’arbitrer entre investissement, exploitation et maintenance sur toute la durée de vie du bâtiment.

Le meilleur investissement n’est donc pas toujours le moins cher.

Et la meilleure exploitation n’est pas toujours celle qui dépense le moins.

Conclusion : passer du déficit au coût de la performance publique

Pendant longtemps, la question économique des piscines publiques a largement été résumée à leur déficit.

« Combien nous coûte la piscine ? »

La question est légitime.

Mais elle est devenue insuffisante.

La question moderne devrait plutôt être :

Combien coûte réellement notre centre aquatique, pourquoi coûte-t-il ce montant et quelle performance publique produit-il avec les moyens qui lui sont consacrés ?

Cela impose de dépasser le seul résultat d’exploitation.

Il faut intégrer :

les charges directes, les coûts indirects, le patrimoine, le GER, l’énergie, l’eau, les investissements, la maintenance, les ressources mobilisées, la fréquentation, les recettes, l’usage des bassins et la qualité du service rendu.

Ce n’est qu’ensuite que l’on peut réellement parler de performance.

Chez AQUA PROXIMA, c’est précisément cette approche globale qui doit guider un diagnostic d’exploitation : ne pas simplement constater un déficit, mais comprendre comment il se construit, identifier les marges de progrès et arbitrer entre économies, recettes, organisation, patrimoine et qualité de service.

Parce qu’une piscine peut être chère et performante.

Elle peut aussi sembler peu coûteuse parce que l’on reporte les investissements dont elle aura besoin demain.

Et c’est probablement là l’idée essentielle :

Le résultat d’exploitation raconte une année.
Le coût global raconte la véritable histoire économique du centre aquatique.

Références principales

Cour des comptes, Les piscines et centres aquatiques publics : un modèle obsolète, Rapport public annuel 2018. La Cour y analyse notamment les déficits structurels, les coûts de fonctionnement, les problèmes de connaissance des coûts et les enjeux de soutenabilité financière.

Cerema, travaux relatifs au coût global des bâtiments, à l’exploitation-maintenance et au coût de l’inaction dans la gestion du patrimoine immobilier public.

DGFiP / DGCL, référentiel budgétaire et comptable M57 applicable en 2026, notamment pour la gestion comptable du patrimoine et des immobilisations des collectivités.

Ministère de la Transition écologique / ADEME, dispositif Éco Énergie Tertiaire, obligations de réduction progressive des consommations d’énergie des bâtiments tertiaires concernés et suivi OPERAT.

Chambre régionale des comptes Hauts-de-France, enquête sur la gestion des centres aquatiques Thalassa et Calypso, illustration du coût réel d’un usager et des enjeux de maintenance patrimoniale.