Pourquoi la fréquentation ne suffit plus pour mesurer la performance d’un centre aquatique public

Dans l’univers des piscines publiques, un indicateur reste extrêmement présent : la fréquentation.

Combien d’entrées cette année ?
Combien de scolaires accueillis ?
Combien d’abonnés ?
Combien de passages par rapport à l’exercice précédent ?

L’indicateur est évidemment important. Une piscine publique est précisément faite pour être utilisée. Un équipement déserté interrogerait immédiatement sa programmation, son attractivité ou son adéquation aux besoins du territoire.

Mais une confusion demeure fréquente :

une piscine très fréquentée n’est pas nécessairement une piscine économiquement performante.

Elle peut accueillir beaucoup de monde, présenter des bassins saturés à certaines heures, afficher des activités complètes… et continuer malgré cela à générer un déficit d’exploitation très important.

Ce constat n’a rien de paradoxal.

Il résulte de la structure économique très particulière des centres aquatiques publics : coûts fixes considérables, amplitudes d’ouverture importantes, nombreuses missions de service public, tarification volontairement accessible, contraintes réglementaires, consommations énergétiques élevées et organisation humaine complexe.

La véritable question n’est donc plus seulement :

« Combien de personnes fréquentent la piscine ? »

Elle devient :

« Quels usages accueillons-nous, à quels moments, avec quelles ressources, pour quelles recettes et à quel coût pour la collectivité ? »

C’est à ce niveau que commence réellement le pilotage de la performance.

1. La piscine publique : un modèle économique structurellement atypique

Il faut commencer par rappeler une évidence parfois oubliée dans les raisonnements économiques : une piscine publique n’est pas un commerce classique.

Elle répond simultanément à plusieurs finalités :

  • apprentissage de la natation ;
  • accueil scolaire ;
  • pratique sportive associative ;
  • entraînement des clubs ;
  • loisirs ;
  • santé ;
  • sport sur ordonnance ;
  • prévention des noyades ;
  • animation territoriale ;
  • activités commerciales ;
  • parfois bien-être, fitness ou espaces ludiques.

Cette diversité constitue précisément sa richesse en tant qu’équipement public.

Elle complique également considérablement son modèle économique.

La Cour des comptes relevait déjà en 2018 la fragilité financière des piscines publiques. Sur les équipements analysés, le déficit moyen atteignait environ 640 000 euros par an, tandis que, pour 62 % d’entre eux, les recettes représentaient moins de 15 % des dépenses de fonctionnement. Ces chiffres ont encore été rappelés en 2026 au Sénat à l’occasion des travaux consacrés aux équipements sportifs structurants.

La question n’est donc pas de savoir si les piscines publiques coûtent de l’argent aux collectivités : dans la grande majorité des situations, c’est effectivement le cas.

L’enjeu est de savoir combien elles coûtent, pourquoi elles coûtent ce montant, et si les ressources mobilisées correspondent réellement au niveau de service rendu.

Cette distinction est essentielle.

2. Une entrée n’est pas nécessairement une recette

Prenons deux piscines accueillant chacune 300 000 passages annuels.

Sur un tableau de fréquentation, leurs performances paraissent identiques.

Économiquement, elles peuvent pourtant être radicalement différentes.

Dans le premier équipement, les 300 000 passages peuvent comporter :

  • une proportion importante de scolaires ;
  • des clubs utilisant plusieurs lignes d’eau ;
  • des gratuités ;
  • des tarifs fortement réduits ;
  • des abonnements avec fréquentation intensive ;
  • peu d’activités encadrées génératrices de recettes.

Dans le deuxième établissement, une part plus importante de la fréquentation peut provenir :

  • d’entrées plein tarif ;
  • d’activités aquatiques ;
  • d’abonnements bien valorisés ;
  • d’activités bien-être ;
  • de stages ;
  • de prestations complémentaires.

300 000 passages ne signifient donc absolument pas 300 000 unités économiques comparables.

C’est précisément pourquoi le seul chiffre de fréquentation devient insuffisant.

Une recherche universitaire consacrée aux modèles de gestion des centres aquatiques français souligne d’ailleurs directement cette problématique : les professionnels interrogés insistent sur la nécessité de rapprocher la fréquentation du ticket moyen, mais aussi d’identifier les fréquentations générées à faible tarif ou sans recette directe.

Autrement dit :

La fréquentation mesure l’utilisation d’un établissement. Elle ne mesure pas sa performance économique.

3. Le véritable sujet : comprendre le coût d’un passage

Une étude particulièrement intéressante publiée avec l’Observatoire des finances et de la gestion publique locales (OFGL), l’AFIGESE et Angers Loire Métropole a analysé les données de 39 piscines appartenant à 11 collectivités.

Elle permet de mieux comprendre la structure économique des équipements.

Dans l’échantillon étudié, la répartition moyenne des charges était approximativement la suivante :

  • 50 % : personnel ;
  • 22 % : amortissements ;
  • 17 % : fluides ;
  • 11 % : autres dépenses, notamment matériel et maintenance.

Le coût net moyen ressortait à environ 3 390 euros par jour.

Mais surtout, ramené à la fréquentation, le coût net variait de 4 à 40 euros par passage, avec une moyenne proche de 10 euros.

Voilà probablement l’un des indicateurs les plus éclairants.

Deux établissements accueillant le même nombre de personnes peuvent avoir un coût par usager multiplié par cinq ou dix.

Pourquoi ?

Parce que l’économie d’une piscine dépend autant de la manière dont elle fonctionne que du nombre de personnes qui franchissent son portillon.

4. Une piscine peut être pleine… mais mal occupée

C’est ici qu’intervient une notion fondamentale : l’occupation des bassins.

Un planning peut sembler saturé :

8 h – scolaires
9 h – scolaires
10 h – scolaires
12 h – nage publique
14 h – scolaires
17 h – club
19 h – association

Visuellement, tout est occupé.

Le gestionnaire pourrait donc conclure :

« Nous ne pouvons pas faire davantage, la piscine est pleine. »

Ce raisonnement est incomplet.

Il faut encore se demander :

  • combien de personnes utilisent réellement les espaces ?
  • combien de lignes d’eau sont mobilisées ?
  • quelle surface de plan d’eau est immobilisée ?
  • quelle recette directe ou indirecte est associée au créneau ?
  • combien d’agents sont nécessaires ?
  • existe-t-il une demande non satisfaite à un autre moment ?
  • certains créneaux pourraient-ils être mutualisés ?
  • certains usages occupent-ils davantage de capacité qu’ils n’en utilisent réellement ?

Un bassin de six lignes occupé pendant deux heures par un groupe utilisant effectivement deux lignes n’est pas réellement saturé.

Il est réservé, ce qui est très différent.

Et cette distinction peut représenter plusieurs centaines, voire plusieurs milliers d’heures de capacité disponible sur une année.

5. Le taux d’occupation n’est donc pas suffisant non plus

Un équipement peut afficher 90 % d’occupation théorique des bassins tout en présentant :

  • une occupation physique réelle faible ;
  • des espaces surdimensionnés par rapport aux groupes accueillis ;
  • une concentration excessive des activités sur certaines plages horaires ;
  • des créneaux peu valorisés ;
  • des horaires publics peu adaptés à la demande ;
  • une sous-utilisation massive des heures creuses.

Il faut donc passer d’une logique de planning à une logique de rendement d’usage du plan d’eau.

On pourrait par exemple suivre :

heures disponibles → heures réservées → heures réellement utilisées → fréquentation générée → recettes générées.

Cette simple chaîne d’analyse change considérablement la lecture de l’exploitation.

6. Le paradoxe des coûts fixes

Une piscine possède une deuxième particularité : une grande partie de ses coûts existe avant même l’arrivée du premier baigneur.

Il faut :

chauffer l’eau et l’air, filtrer les bassins, traiter l’eau, ventiler le bâtiment, maintenir les installations, assurer les contrôles sanitaires, nettoyer les locaux et disposer des équipes nécessaires à l’ouverture.

L’OFGL rappelle à ce sujet qu’une piscine « coûte par sa seule présence » et que l’optimisation de son fonctionnement doit être pensée dès la définition de la stratégie d’usage et de tarification.

Cette notion est fondamentale.

Elle explique pourquoi fermer systématiquement les créneaux peu fréquentés n’est pas nécessairement une bonne décision.

Mais elle explique également pourquoi ouvrir davantage sans stratégie n’est pas automatiquement pertinent.

L’objectif est de trouver le meilleur rapport entre :

amplitude d’ouverture + fréquentation + recettes + masse salariale + consommations + qualité de service.

7. Personnel : la première variable économique

Avec environ la moitié des dépenses dans l’échantillon OFGL, la masse salariale constitue naturellement un déterminant majeur de l’exploitation.

Mais parler de masse salariale ne signifie pas simplement « réduire les effectifs ».

Ce serait une lecture simpliste.

La véritable question porte sur l’adéquation entre les ressources humaines et l’activité.

Il faut notamment analyser :

  • les cycles de travail ;
  • les ouvertures au public ;
  • les amplitudes des postes ;
  • les temps de préparation ;
  • la surveillance ;
  • l’enseignement ;
  • les activités encadrées ;
  • l’entretien ;
  • la maintenance ;
  • l’accueil ;
  • les remplacements ;
  • les absences ;
  • les heures supplémentaires.

Une organisation mal structurée peut présenter simultanément :

des agents surchargés et une productivité globale insuffisante.

Ce paradoxe est fréquent.

Il ne se résout pas par une réduction mécanique des effectifs mais par une analyse précise de l’organisation.

8. Plus de fréquentation peut parfois… augmenter le déficit

C’est un point particulièrement important.

Imaginons une activité vendue 4 euros par participant.

Elle nécessite :

  • une ligne d’eau supplémentaire ;
  • une extension d’amplitude ;
  • un maître-nageur ;
  • un agent d’accueil ;
  • davantage de nettoyage ;
  • davantage de consommations.

Si le coût marginal engendré est supérieur à la recette supplémentaire, chaque client supplémentaire dégrade le résultat économique.

Cela ne signifie pas que cette activité doit être supprimée.

Elle peut remplir une mission sociale, éducative ou politique parfaitement légitime.

Mais le gestionnaire et la collectivité doivent le savoir.

Nous entrons alors dans une logique essentielle pour le service public :

un déficit assumé est très différent d’un déficit subi.

Dans le premier cas, la collectivité décide consciemment de financer une politique publique.

Dans le second, elle finance éventuellement des inefficiences qu’elle n’a pas identifiées.

9. La tarification doit être analysée, pas seulement augmentée

Face à un déficit important, la première réaction peut être :

« Il faut augmenter les tarifs. »

Là encore, ce n’est pas toujours la meilleure réponse.

Une politique tarifaire doit regarder :

  • le plein tarif ;
  • les tarifs résidents/non-résidents ;
  • enfants ;
  • familles ;
  • scolaires ;
  • associations ;
  • clubs ;
  • abonnements ;
  • activités encadrées ;
  • fitness ;
  • prestations bien-être ;
  • gratuités.

Mais surtout, il faut mesurer le ticket moyen réellement encaissé.

Une grille tarifaire affichant une entrée adulte à 6 euros peut parfaitement produire une recette moyenne réelle par passage de 2,50 ou 3 euros en raison de la structure des fréquentations.

C’est donc la recette moyenne par usage qu’il faut observer.

10. La fréquentation doit être segmentée

Un tableau indiquant seulement :

Fréquentation annuelle : 350 000 entrées

ne devrait plus suffire pour piloter un établissement moderne.

Il faut distinguer au minimum :

Grand public
Scolaires
Clubs
Associations
Activités encadrées
Abonnés
Gratuités
Événements

Puis croiser ces données avec :

  • les recettes ;
  • les heures bassin utilisées ;
  • les ressources mobilisées ;
  • les amplitudes ;
  • les mètres carrés ou lignes d’eau mobilisés.

Nous obtenons alors une véritable cartographie économique des usages.

11. Les indicateurs qui changent réellement le pilotage

À mon sens, un tableau de bord moderne de centre aquatique devrait intégrer beaucoup plus que la seule fréquentation.

Parmi les indicateurs indispensables :

Taux de couverture des charges par les recettes

Recettes d’exploitation / charges d’exploitation.

Recette moyenne par passage

Recettes commerciales / passages.

Coût net par passage

Dépenses – recettes / nombre de passages.

Contribution publique par passage

Très utile pour objectiver l’effort réel de la collectivité.

Occupation réelle du plan d’eau

Et non simplement le nombre d’heures réservées.

Recette par heure de bassin

Particulièrement intéressante pour comparer différentes activités.

Recette par ligne d’eau/heure

Encore plus fine lorsque la configuration du bassin le permet.

Coût de personnel par heure d’ouverture

Consommation énergétique par m² de plan d’eau

Consommation d’eau par baigneur

Taux de conversion abonnement

Taux de remplissage des activités

Taux de renouvellement des abonnements

Satisfaction des usagers

Car réduire les coûts en détruisant la qualité de service n’est évidemment pas une stratégie durable.

12. La performance d’un service public ne se résume pas à la rentabilité

Il faut ici poser une limite très claire.

Demander davantage de performance aux piscines publiques ne signifie pas vouloir les transformer en entreprises commerciales.

Une piscine peut parfaitement accueillir un créneau scolaire ne générant pratiquement aucune recette directe.

Économiquement, ce créneau est déficitaire.

Collectivement, il peut être extrêmement précieux.

Apprendre à nager constitue un enjeu majeur de sécurité et de politique publique. Les débats parlementaires récents rappellent d’ailleurs régulièrement l’importance du maillage territorial des piscines et de leur rôle dans l’apprentissage de la natation.

La question pertinente n’est donc pas :

« Cette activité rapporte-t-elle de l’argent ? »

Mais plutôt :

« Pour chaque euro public mobilisé, produisons-nous le meilleur service possible ? »

C’est radicalement différent.

13. Une piscine performante est une piscine qui fait des arbitrages explicites

La performance repose finalement sur la capacité à différencier :

ce qui relève de la mission de service public,
ce qui relève de la politique sportive,
ce qui relève de la politique sociale,
et ce qui relève du développement commercial.

Ces différentes vocations peuvent parfaitement cohabiter.

Mais elles doivent être connues, mesurées et organisées.

Une ligne d’eau destinée à l’apprentissage scolaire n’a pas à produire le même rendement qu’une activité aquafitness.

En revanche, une activité commerciale récurrentement déficitaire mérite probablement d’être questionnée.

C’est là toute la différence entre une exploitation simplement administrée et une exploitation véritablement pilotée.

14. Régie ou DSP : l’indicateur reste pertinent

Cette méthode de raisonnement vaut aussi bien en régie qu’en DSP.

En régie, la collectivité doit pouvoir connaître le coût réel du service qu’elle finance.

En DSP, l’autorité délégante doit regarder au-delà du chiffre global de fréquentation présenté dans le rapport annuel.

La thèse universitaire consacrée aux concessions de centres aquatiques rappelle d’ailleurs que l’intérêt de ces contrats réside notamment dans la possibilité d’approcher le projet selon une logique de coût global, tout en soulignant que les conditions économiques peuvent évoluer au cours du contrat.

Pour le délégant, analyser uniquement :

fréquentation + chiffre d’affaires + contribution forfaitaire

est donc insuffisant.

Il faut comprendre comment fonctionne réellement le modèle économique du contrat.

15. L’enjeu devient encore plus important avec l’augmentation des coûts

La question n’est pas théorique.

En 2026, le Sénat souligne encore que le fonctionnement des piscines représente un coût particulièrement difficile à supporter pour certaines collectivités dans un contexte de renchérissement de l’énergie et de la masse salariale.

Les difficultés concernent simultanément :

  • l’énergie ;
  • les fluides ;
  • la maintenance ;
  • le renouvellement des équipements ;
  • les ressources humaines ;
  • les exigences réglementaires ;
  • l’attractivité des métiers.

Dans cet environnement, augmenter indéfiniment la contribution publique n’est pas toujours soutenable.

La réponse passe donc beaucoup plus par la qualité du pilotage.

16. Ce qu’AQUA PROXIMA cherche précisément à mesurer

C’est précisément cette approche qu’AQUA PROXIMA développe dans ses missions de diagnostic d’exploitation et d’assistance aux collectivités.

L’objectif n’est pas simplement de regarder si une piscine est beaucoup ou peu fréquentée.

Il consiste à croiser :

fréquentation × planning × ressources humaines × organisation × tarifs × recettes × maintenance × consommations × qualité de service.

L’analyse permet notamment d’identifier :

  • les créneaux sous-utilisés ;
  • les réservations surdimensionnées ;
  • les activités peu contributives ;
  • les gisements de fréquentation ;
  • les défauts de tarification ;
  • les organisations de travail perfectibles ;
  • les ressources insuffisamment valorisées ;
  • les coûts techniques évitables ;
  • les écarts entre objectifs et résultats.

Puis de construire des scénarios d’amélioration.

Pas simplement :

« réduire les dépenses ».

Mais plutôt :

réallouer les ressources vers les usages qui produisent réellement de la valeur pour le territoire.

Conclusion : passer de la fréquentation à la valeur produite

Une piscine avec beaucoup d’usagers est généralement une bonne nouvelle.

Mais une piscine pleine n’est pas automatiquement une piscine performante.

Elle peut être pleine au mauvais moment.

Pleine d’activités dont le coût est mal connu.

Pleine avec des espaces mal répartis.

Pleine avec une tarification inadaptée.

Pleine avec une organisation humaine très coûteuse.

Pleine tout en laissant inexploité un potentiel important de recettes ou de service public.

Le véritable enjeu consiste donc à passer d’une culture du volume à une culture du pilotage.

La question n’est plus uniquement :

Combien de personnes entrent dans la piscine ?

Elle devient :

Quels services rendons-nous, à quels publics, avec quelles ressources, pour quel coût et pour quels résultats ?

C’est probablement l’un des changements de culture les plus importants à engager aujourd’hui dans le pilotage des centres aquatiques publics.

Car la performance d’une piscine publique ne consiste pas à rechercher le profit.

Elle consiste à obtenir le meilleur service public possible avec les ressources disponibles, en garantissant simultanément accessibilité, sécurité, qualité, pérennité économique et satisfaction des usagers.

Et c’est précisément pour cela qu’un bassin plein ne raconte jamais, à lui seul, toute l’histoire.