Désaffection des usagers : comment relancer votre piscine

Désaffection des usagers dans les piscines publiques : causes profondes et leviers pour remettre l’usager au centre

En France, les piscines publiques occupent une place à part : ce sont à la fois des équipements sportifs, des lieux d’apprentissage de la natation, de prévention de la noyade, de santé publique et d’adaptation aux vagues de chaleur. Pourtant, derrière cette utilité sociale incontestable, de nombreux gestionnaires constatent une réalité préoccupante : une désaffection progressive de certains publics.

Baisse de fréquentation en heures publiques, stagnation des recettes, familles qui se tournent vers d’autres offres, adolescents qui préfèrent la salle de sport, seniors qui se replient sur des structures privées mieux « habillées »… Ce phénomène ne peut pas s’expliquer seulement par la crise énergétique ou les contraintes budgétaires.

La vraie question devient : pourquoi certains usagers ne choisissent-ils plus la piscine publique, alors même qu’ils ont besoin d’activité physique, de bien-être et de lien social ?

Cet article propose d’analyser les causes profondes de cette désaffection, puis de présenter des pistes concrètes pour y remédier en opérant un véritable changement de paradigme : passer d’une logique « centrée sur nos contraintes internes » à une logique « centrée sur l’expérience de l’usager ».

1. Un contexte structurel défavorable… mais pas suffisant pour tout expliquer

1.1. Un parc vieillissant, énergivore et sous tension

La plupart des piscines publiques françaises ont été construites pendant les grandes vagues d’équipement des années 60–90. Les études de la Cour des comptes et de la Banque des Territoires convergent : plus de 70 % des piscines publiques ont été construites avant 1995.

Ces équipements :

• sont énergivores (chauffage de l’eau, traitement de l’air, déshumidification),

• représentent souvent 10 à 25 % de la consommation énergétique d’une commune, parfois davantage pour les petites collectivités,

• ont été pensés dans une logique technique et sportive, pas dans une logique d’expérience utilisateur.

La crise énergétique 2022–2023 a joué un rôle d’accélérateur : fermetures temporaires, baisse des températures, horaires réduits, tensions politiques autour des coûts de fonctionnement. Certaines études territoriales montrent qu’en 2022–2023, plusieurs centaines de piscines ont réduit leurs plages d’ouverture ou fermé ponctuellement, avec des impacts forts sur l’accès au public.

Mais ce contexte ne suffit pas à expliquer les désaffections durables. D’autres équipements, tout aussi anciens et contraints, ont réussi à stabiliser voire augmenter leur fréquentation.

La différence se joue ailleurs : dans la manière dont l’offre est construite, perçue et vécue par l’usager.

1.2. Une concurrence privée qui a placé « l’expérience client » au centre

La piscine publique n’est plus seule sur son marché local. Elle fait face à :

• des salles de fitness « accessibles » (Basic Fit, Fitness Park, etc.),

• des studios spécialisés (aquabike, aquafitness, yoga, Pilates, boxe, cross-training…),

• des concepts bien-être (spas urbains, centres de remise en forme, franchises wellness).

Ces acteurs ont un point commun : ils ont structuré leur proposition de valeur autour de l’expérience client :

• inscription simple, souvent 100 % en ligne,

• promesse claire (« perdre du poids », « se remettre en forme », « se détendre »),

• environnement pensé pour le confort, l’esthétique, le ressenti,

• horaires larges, services personnalisés, suivi individualisé.

La littérature sur les services sportifs confirme que la satisfaction et la fidélisation reposent largement sur la qualité perçue du service (accueil, ambiance, lisibilité de l’offre, personnalisation), davantage que sur les seuls aspects techniques.

Autrement dit : les usagers comparent la piscine publique à toutes les autres expériences de services qu’ils vivent – salle de sport, appli de streaming, restaurant, banque en ligne. Si l’écart de confort, de lisibilité et de considération est trop important, certains renoncent à franchir la porte de la piscine.

2. Les causes profondes de la désaffection : un décalage entre « vivre la piscine » et « gérer la piscine »

Au-delà du contexte, plusieurs mécanismes internes expliquent que des piscines, pourtant techniquement correctes, « décrochent » sur le plan de la fréquentation.

2.1. L’organisation pensée d’abord pour les contraintes internes

C’est un constat récurrent dans les audits d’exploitation : le fonctionnement quotidien est souvent d’abord construit autour des contraintes internes, puis ensuite proposé à l’usager.

Concrètement, cela se traduit par :

• des plannings d’ouverture au public dictés par les cycles de travail internes plutôt que par les rythmes de vie des usagers ;

• des créneaux très demandés (aquabike, aquafitness, cours enfants) limités ou supprimés parce qu’ils sont jugés « trop fatigants » ou « trop compliqués à organiser » ;

• des fermetures de confort à certains ponts ou week-ends sans réelle analyse d’impact usager ;

• des passages au guichet vécus comme « filtrants » avant d’être vécus comme accueillants.

Le message implicite envoyé est le suivant :

« Nous avons nos contraintes, nos habitudes, nos règles. À vous de vous adapter. »

Or, les modèles de qualité de service montrent que la satisfaction résulte justement de la réduction de l’écart entre les attentes et l’expérience réellement vécue (Gap Model, SERVQUAL).

Si l’usager perçoit que le fonctionnement est pensé « contre » lui ou sans lui, il se désengage, parfois silencieusement.

2.2. Un environnement peu confortable sur le plan sensoriel et émotionnel

Les guides techniques et retours d’expérience sur les piscines publiques rappellent que la qualité fonctionnelle et sensorielle des installations (bruit, température, lumière, propreté perçue, lisibilité des espaces) est un facteur déterminant de la satisfaction des usagers et de leur fidélisation.

Les signes d’un environnement peu « accueillant » sont bien connus :

• hall sombre, bruyant, confus ;

• vestiaires exigus, vieillissants, peu intimistes ;

• douches inconfortables (température fluctuante, pression faible, hygiène douteuse) ;

• plages encombrées, matériel qui traîne, odeurs de chloramines ;

• zones très bruyantes où certains publics (seniors, familles avec jeunes enfants) ne se sentent pas à l’aise.

Les programmes de performance énergétique rappellent d’ailleurs que agir sur la qualité de l’air, des températures et de l’éclairage contribue à la fois à la performance de l’équipement et au confort d’usage.

Si ces dimensions sont négligées, un sentiment diffus s’installe : « Ici, on subit l’environnement plutôt qu’on ne l’apprécie. »

2.3. Une expérience psychologique parfois défavorable : motivation, regard des autres et sentiment de considération

Les théories de la motivation, en particulier la Self-Determination Theory (SDT) de Deci & Ryan, apportent un éclairage précieux. Elles montrent que la persistance dans une activité physique dépend de la satisfaction de trois besoins psychologiques fondamentaux :

• Autonomie : se sentir libre de choisir, de décider pour soi ;

• Compétence : se sentir capable et progresser ;

• Relation / appartenance : se sentir accepté, reconnu, relié aux autres.

Quand l’usager se retrouve dans une piscine où :

• les horaires ne correspondent pas à son agenda,

• il ne comprend pas le fonctionnement (règlement, circulation, zones autorisées),

• il se sent jugé : corps non conforme, niveau de nage insuffisant, regard des autres,

• les agents apparaissent distants, voire agacés,

alors ces trois besoins sont mal nourris. La motivation devient extrinsèque (« il faut que j’y aille ») et finit par s’éroder. Les recherches confirment que les environnements qui soutiennent l’autonomie, la compétence et le lien social favorisent la pratique régulière, tandis que les environnements contrôlants ou indifférents poussent à l’abandon.

2.4. Des publics « invisibles » aux attentes spécifiques

Les travaux récents sur la fréquentation des équipements sportifs en France mettent en lumière des inégalités de genre, d’âge, de niveau de diplôme et de territoire. Certains équipements sont massivement fréquentés par des hommes, d’autres par des publics déjà sportifs, laissant de côté les non-pratiquants, les femmes peu à l’aise avec leur corps, les seniors fragiles, les personnes en situation de handicap.

Transposé au monde des piscines :

• des mères de famille peuvent renoncer par manque de vestiaires adaptés, de confort pour les enfants ou de sentiment de sécurité ;

• des seniors peuvent se détourner d’un environnement jugé trop bruyant, trop froid, trop complexe ;

• des adolescents peuvent ne pas revenir s’ils se sentent constamment contrôlés, suspectés ou infantilisés.

La désaffection n’est donc pas un phénomène global et abstrait : elle touche d’abord les publics qui se sentent peu ou mal considérés dans la façon dont l’équipement est pensé et géré.

3. Changer de paradigme : d’une piscine « subie » à une piscine « choisie »

Le cœur de la transformation tient dans un renversement de logique :

Ne plus se demander « comment faire tourner la piscine avec nos contraintes ? » mais « quelle expérience voulons-nous offrir à nos usagers, et comment adapter notre organisation pour y parvenir ? »

Cette approche rejoint les travaux récents sur l’évaluation user-centric des piscines et centres aquatiques, qui proposent d’analyser la performance d’un équipement non plus seulement au travers de son taux de remplissage ou de ses coûts, mais à partir de l’expérience vécue par l’usager à chaque étape du parcours.

3.1. Clarifier pour qui et pour quoi on veut être excellent

Premier levier : redéfinir un projet d’établissement centré sur l’usager, en identifiant des segments prioritaires :

• enfants et apprentissage scolaire (enjeu de sécurité nationale),

• familles,

• adolescents et jeunes adultes,

• adultes actifs (sport santé, afterwork),

• seniors,

• publics spécifiques (handicap, prescriptions médicales, publics éloignés de la pratique).

Pour chacun :

• Quels sont ses objectifs (jouer, apprendre, se dépenser, se détendre, rééduquer, socialiser) ?

• Quelles sont ses contraintes (budget, horaires, mobilité, anxiété) ?

• Quels sont ses freins actuels (peur, incompréhension, manque de confort, sentiment d’être mal accueilli) ?

Ce travail peut s’appuyer sur des enquêtes de satisfaction, des études de fréquentation, des observations et des entretiens qualitatifs, comme préconisé dans les études sur les équipements sportifs.

3.2. Appliquer un cadre de qualité de service : le modèle SERVQUAL

Pour structurer cette démarche, le modèle SERVQUAL offre une grille efficace. Il identifie cinq dimensions de la qualité de service perçue :

1. Tangibles : infrastructures, propreté, modernité, signalétique.

2. Fiabilité : capacité à tenir ses promesses (horaires, activités annoncées, température annoncée, etc.).

3. Réactivité : réponse rapide aux demandes et aux problèmes.

4. Assurance : compétence et professionnalisme perçus (sécurité, maîtrise technique).

5. Empathie : attention individuelle, prise en compte des situations particulières.

Dans une piscine publique, ce cadre permet de passer d’un discours général du type « nous faisons de notre mieux » à un pilotage précis :

• où sont nos forces ?

• où sont nos écarts perçus par les usagers ?

• quelles actions concrètes pour réduire ces écarts ?

3.3. Adopter une règle de gouvernance claire : « d’abord l’usager, ensuite nos contraintes »

La clé culturelle est là :

Toute décision importante (horaires, offre d’activités, investissements, règles de fonctionnement, choix de fermeture) devrait être évaluée d’abord à l’aune de son impact sur l’usager, puis seulement intégrée dans le cadre des contraintes RH, budgétaires et réglementaires.

Cela ne veut pas dire que les contraintes disparaissent. Cela signifie que :

• on assume certains compromis (ex. effort des équipes sur des périodes clés : canicule, rentrée des scolaires, créneaux sport santé),

• on renonce à certaines habitudes purement internes si elles détruisent de la valeur d’usage,

• on explique clairement aux équipes que la finalité de leur travail est la satisfaction et la sécurité de l’usager, pas seulement la tenue du planning.

4. Dix leviers concrets pour enrayer la désaffection et regagner la confiance des usagers

4.1. Cartographier et fluidifier le parcours usager

Tracer, étape par étape, le parcours d’un usager type :

1. Il entend parler de la piscine (bouche à oreille, site web, réseaux sociaux).

2. Il cherche les horaires, les tarifs, le planning en ligne.

3. Il arrive sur le parking, entre dans le hall, passe en caisse.

4. Il se déshabille, se douche, accède au bassin.

5. Il pratique, se détend, interagit (ou pas) avec les équipes.

6. Il ressort, se douche, se rhabille, quitte le site.

À chaque étape, poser les questions :

• Qu’est-ce qui est simple ?

• Qu’est-ce qui est source de stress, de frustration, de confusion ?

• Comment rendre cette étape plus fluide, plus lisible, plus agréable ?

Ce travail permet d’identifier des actions parfois très simples (signalétique, files d’attente, accueil des familles) avec un impact immédiat sur le ressenti.

4.2. Réorganiser le planning autour des rythmes de vie réels

Plutôt que de partir des contraintes de service, partir des moments de vie des usagers :

• familles : mercredi, week-end matin, fin d’après-midi ;

• actifs : pause méridienne, 18 h–20 h ;

• seniors : matinée en ambiance calme, eau légèrement plus chaude ;

• clubs : slots optimisés pour ne pas « écraser » l’offre publique.

Ensuite, construire une offre lisible et stable :

• un planning saisonnier clair,

• un code couleur par type de public ou d’activité,

• peu de changements de dernière minute,

• une information transparente et anticipée en cas de modification.

La question à garder en tête : « Si j’étais usager, avec ma vie réelle, ce planning me donnerait-il envie de venir… ou de renoncer ? »

4.3. Créer une offre d’activités à haute valeur d’usage

Les piscines publiques ont un atout énorme : la polyvalence de l’eau. Sur une même surface, elles peuvent proposer :

• aquabike, aquafitness, HIIT aquatique, circuits training,

• yoga aquatique, relaxation, méditation en eau chaude,

• programmes sport-santé, réathlétisation, postes de nage pour publics fragiles,

• séances familles, bébés nageurs, aquaphobie, natation bien-être.

En s’inspirant des pratiques du secteur privé (rareté, personnalisation, communauté, sentiment d’appartenance), les piscines publiques peuvent construire des offres structurées qui répondent à des besoins spécifiques, tout en restant accessibles financièrement.

4.4. Révolutionner l’accueil : du contrôle à l’accompagnement

Dans les enquêtes sur les piscines publiques, l’accueil est souvent l’un des premiers déterminants de la satisfaction globale.

Pistes d’action :

• former tous les agents d’accueil et de surveillance à la relation usager, à la gestion des conflits et à la communication non violente ;

• passer d’une posture « gardien du règlement » à une posture de guide : expliquer, orienter, proposer des solutions ;

• valoriser les comportements positifs : un sourire, une explication claire, un geste de service en cas de problème (fermeture imprévue, erreur de planning…).

L’objectif est simple : que l’usager se sente attendu et légitime, et non toléré à la marge d’un système centré sur lui-même.

4.5. Agir sur le confort : vestiaires, ambiance, températures

En s’appuyant sur les guides techniques et les programmes d’optimisation, la collectivité peut choisir des actions qui contribuent à la fois au confort et à la performance de l’équipement :

• réorganiser les vestiaires pour mieux accueillir familles et publics spécifiques ;

• renforcer la propreté perçue (fréquence de nettoyage, visibilité des équipes d’entretien) ;

• traiter l’acoustique dans les halls et les bassins ;

• ajuster les températures d’eau et d’air dans une logique globale, en expliquant les choix (éviter les messages perçus comme punitifs).

La question n’est pas : « Comment baisser partout ? », mais : « Où est-ce que 1 °C de plus ou de moins a le plus d’impact sur le confort usager, et comment le compenser ailleurs ? »

4.6. Digitaliser intelligemment le parcours

Les outils numériques ne sont pas une fin en soi, mais ils sont devenus indispensables pour :

• fournir une information fiable et à jour (horaires, affluence, fermetures, planning d’activités) ;

• permettre la réservation en ligne pour les activités encadrées ;

• fluidifier l’accueil (pré-inscription, paiement dématérialisé).

Les bonnes pratiques des centres sportifs montrent que la digitalisation, lorsqu’elle est simple et bien pensée, contribue à la satisfaction client et à la fidélisation.

4.7. Manager autrement : de la culture du « confort interne » à la culture du service

Aucune transformation durable ne se fait sans un travail sur le management :

1. Fixer des objectifs orientés usagers : satisfaction, taux de retour, fréquentation de certains publics cibles.

2. Partage des indicateurs avec les équipes et valorisation des progrès.

3. Accompagnement au changement : expliciter le sens, traiter les craintes (« on va nous en demander toujours plus », « on ne nous respecte pas »), co-construire des solutions.

4. Former les encadrants à un leadership orienté service : décider en intégrant réellement le point de vue de l’usager, et pas seulement la continuité technique.

Le message clé à installer :

« Nos contraintes existent, mais notre raison d’être reste l’usager. »

4.8. Mesurer, écouter, ajuster en continu

Mettre en place un dispositif simple mais régulier de mesure de la qualité de service :

• mini-questionnaires sur place ou en ligne,

• enquêtes « usagers mystère » ponctuelles,

• analyse des réclamations comme source d’amélioration et non comme nuisance,

• suivi des fréquentations par créneau et par segment de public.

Les approches de marketing relationnel insistent sur l’importance de cette écoute structurée pour ajuster en continu le service et renforcer la fidélité.

4.9. Faire appel à un regard externe

Un audit mené par un expert extérieur permet :

• de nommer clairement ce que l’interne ne voit plus,

• de comparer l’établissement à des références nationales,

• d’objectiver les priorités d’investissement et de réorganisation,

• de faciliter le dialogue entre élus, direction, équipes, clubs et usagers.

Les notes de la Cour des comptes et de différents think tanks soulignent l’enjeu de repens­er la programmation et le fonctionnement des piscines pour les adapter aux attentes actuelles, au-delà des seuls enjeux énergétiques.

4.10. Investir dans la formation professionnelle centrée sur l’expérience usager

Enfin, la transformation culturelle ne se décrète pas : elle se construit par la formation.

Des organismes spécialisés dans les piscines publiques – comme AQUA PROXIMA / Piscine Formation – proposent des formations :

• à l’accueil et à la gestion des conflits,

• à la qualité de service et à l’expérience usager,

• au management d’équipe,

• à l’optimisation de l’offre d’activités et des plannings,

• à la performance technique au service du confort d’usage.

L’enjeu n’est pas seulement de « former » pour cocher une case, mais de faire évoluer durablement les représentations : passer du réflexe « je protège mon confort » au réflexe « je construis la meilleure expérience possible pour l’usager, dans un cadre sécurisé ».

Conclusion : remettre l’usager au cœur, une obligation… et une chance

La désaffection de certains usagers pour la piscine publique n’est ni une fatalité, ni uniquement la conséquence de la vétusté des équipements ou de la crise énergétique. Elle révèle surtout un décalage entre l’organisation pensée de l’intérieur et l’expérience vécue de l’extérieur.

Les travaux sur la qualité de service, la motivation et la fréquentation des équipements sportifs convergent :

• ce sont les environnements qui respectent les besoins des usagers, qui les écoutent et qui structurent leur offre autour d’eux, qui fidélisent durablement ;

• à l’inverse, les structures centrées sur leurs contraintes internes, leurs habitudes et leurs équilibres historiques perdent petit à petit du terrain.

Revenir à une règle simple et exigeante change tout :

Penser d’abord à l’usager, ensuite à soi.
Penser d’abord au parcours de la famille, de l’ado, du senior, du non-nageur, avant de penser au confort des plannings internes.

Ce changement n’est pas qu’un slogan. Il implique :

• un projet d’établissement clarifié,

• une refonte de l’offre et des horaires,

• une évolution du management,

• un investissement dans l’accueil, le confort et la communication,

• un recours assumé à la formation et à l’expertise externe.

Les piscines qui réussiront ce virage redeviendront ce qu’elles n’auraient jamais dû cesser d’être : des lieux choisis, désirés, où l’on se sent attendu, respecté et en sécurité, et non des équipements que l’on fréquente « faute de mieux ».

C’est à ce prix que la piscine publique retrouvera pleinement sa place dans la France de demain : un investissement social rentable, au service de la santé, de la cohésion et du plaisir de tous

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