Les centres aquatiques : un « vieux monde » face à des usagers qui ont changé

Pendant des décennies, la piscine publique a été pensée comme un équipement (un bâtiment, des bassins, des normes) davantage que comme un service (une expérience, des parcours, des usages). Or, l’usager d’aujourd’hui compare la piscine non pas à la piscine voisine, mais à ses meilleures expériences de service : salle de sport, cinéma, coworking, hôtellerie, applications mobiles, parcours d’achat fluides, etc. C’est précisément là que l’écart se creuse.

1) Un secteur structurellement « sous tension »… qui renforce l’inertie

Les centres aquatiques publics sont parmi les équipements les plus complexes à exploiter : coûts fixes élevés, technicité, exigences sanitaires, sécurité, forte saisonnalité. En France, on parle de plusieurs milliers d’équipements, majoritairement publics.
Sur l’énergie, les ordres de grandeur sont sans commune mesure avec le tertiaire classique : une piscine figure souvent parmi les bâtiments les plus énergivores d’une collectivité.

Conséquence : beaucoup d’organisations se « verrouillent » sur une logique de gestion défensive (tenir le budget, éviter l’incident, passer les contrôles), ce qui réduit la capacité à innover sur l’expérience et l’offre.

2) Le décalage principal : une culture “bassin/horaires” au lieu d’une culture “usages/parcours”

La plupart des centres aquatiques restent organisés autour de ce triptyque :

  • des créneaux (plages horaires figées, segmentation limitée),

  • des bassins (occupation pensée par discipline et non par besoins),

  • des règles (nécessaires, mais souvent vécues comme une barrière de service).

Pendant ce temps, l’économie des services a basculé vers la logique d’expérience : la valeur perçue vient de la mise en scène, de la simplicité, de la personnalisation, de l’émotion, du “sans friction”. Ce mouvement est documenté de longue date par les travaux sur “l’Experience Economy”.

3) Des attentes usagers devenues explicites : simplicité, flexibilité, personnalisation

Les tendances lourdes côté usagers ne sont pas spécifiques aux piscines, mais elles s’y expriment fortement :

  • flexibilité (venir quand on veut, réserver, comprendre l’affluence),

  • autonomie (self-service, parcours digitaux),

  • personnalisation (offres adaptées, recommandations, programmes),

  • preuve de valeur (qualité de l’air, confort, hygiène perçue),

  • expérience globale (accueil, ambiance, vestiaires, propreté, signalétique, restauration, boutique, services associés).

Les analyses récentes sur la consommation et la personnalisation confirment l’accélération de ces attentes “sur-mesure”, notamment via le numérique et l’IA.

4) Le “vieux monde” se voit dans les irritants concrets (et mesurables)

Quelques symptômes très fréquents, parce qu’ils sont hérités d’une logique d’équipement :

Irritants de parcours

  • Information dispersée (tarifs, horaires, activités) ; faible lisibilité.

  • Aucune vision “temps réel” (affluence, couloirs disponibles, cours maintenus).

  • Files d’attente, friction en caisse, gestion manuelle des justificatifs.

  • Parcours vestiaires anxiogène (saturation, propreté perçue, confidentialité).

Irritants d’offre

  • Activités parfois conçues selon l’“habitude interne” plutôt que selon les segments de besoins (santé, seniors, post-rééducation, remise en forme, apprentissage adultes, familles, etc.).

  • Peu de services complémentaires à forte valeur : coaching, bilans, programmes, packs, parcours progressifs, abonnements flexibles.

Irritants de confiance

  • Le confort d’air et l’hygiène perçue deviennent déterminants. Les risques liés aux sous-produits de désinfection dans l’air (dont trichloramine) et l’absence d’obligation généralisée de contrôle de la qualité de l’air sont bien documentés ; des recommandations existent.

Irritants de pilotage

  • Peu de culture data (taux de transformation, conversion abonnements, churn, NPS, cohortes, satisfaction par segment).

  • KPI centrés sur “entrées” et non sur “valeur vie client”, “usage par segment”, “qualité de service”.

5) Pourquoi ce décalage persiste : 7 causes racines typiques

  1. Procurement & gouvernance : la commande publique favorise la conformité (spécifications) plutôt que l’exploration (itération, test & learn).

  2. Risque : l’exploitation aquatique est “à risque” (sanitaire/sécurité), donc l’innovation est parfois assimilée à de l’imprudence.

  3. Compétences : déficit de compétences service design / produit / data / marketing de l’offre.

  4. Silos : technique, accueil, MNS, direction, collectivités : objectifs non alignés.

  5. Ressources : équipes en tension → pas de temps pour concevoir, tester, mesurer.

  6. Vision : pas d’intention de service explicite (promesse, segments prioritaires, positionnement).

  7. Absence de méthode : innovation traitée comme une idée ponctuelle, pas comme un système.

Or, l’innovation performante est rarement un “coup de génie” : c’est un système de management et une discipline. Les référentiels de management de l’innovation (ISO 56002) cadrent précisément cette logique : intention, processus, portefeuille, apprentissage, amélioration continue.

Plan de recherche d’innovations à destination des responsables de piscines

Objectif : passer d’une innovation “opportuniste” à une innovation structurée, priorisée, testée, sans mettre l’exploitation en danger.

A. Mettre en place une gouvernance légère mais réelle (2 semaines)

1) Nommer un “référent innovation & expérience” (même à temps partiel).
2) Créer un rituel fixe :

  • 45 min / semaine : revue irritants & idées,

  • 2 h / mois : comité arbitrage (direction + technique + accueil + MNS),

  • 1 journée / trimestre : atelier usagers + prototypes.

3) Définir 5 axes stratégiques (exemples)

  • Parcours & digital (réservation, information, self-service)

  • Offre & expérience (programmes, ambiance, événements)

  • Confort & confiance (air, hygiène perçue, sobriété)

  • Revenus & fidélisation (abonnements, bundles, partenariats)

  • QVT & performance équipes (organisation, compétences, outillage)

Référence méthodologique utile côté secteur public : les approches “user-centric” et service design sont largement outillées (OCDE/OPSI).

B. Construire un “radar d’innovation” (4 à 6 semaines)
1) Veille ciblée (pas une veille générale)

Constituez 30 sources maximum, réparties en 6 paniers :

  • Aquatique (exploitation, DSP/régie, retours d’expérience)

  • Fitness & wellness (modèles abonnements, coaching, studios)

  • Hospitality & retail (parcours client, accueil, merchandising)

  • Smart building & énergie (sobriété, récupération, pilotage)

  • Santé & prévention (APA, prescriptions, partenariats)

  • Numérique public (services digitaux, accessibilité, identité)

Livrable : 1 page / mois “Top 10 signaux” + impacts possibles.

2) Benchmark “hors secteur”

Chaque trimestre, benchmarkez 3 lieux :

  • 1 salle de sport premium,

  • 1 service public exemplaire (mairie, transport, médiathèque),

  • 1 acteur privé “parcours fluide” (cinéma, musée, parc, retail).

Livrable : 15 photos + 15 irritants/bonnes pratiques transposables.

C. Faire de la recherche usagers un réflexe (4 semaines puis continu)

Sans données usagers, l’innovation devient une projection interne.

1) Segmentez vos publics (simplement)

  • Scolaires / clubs

  • Familles

  • Sport-santé / seniors

  • Nage libre “performance”

  • Bien-être / détente

  • Publics empêchés / inclusion

2) Méthodes rapides, peu coûteuses

  • 12 micro-interviews / semaine (3 questions, 3 minutes)

  • 1 focus group / mois (8 personnes, 45 minutes)

  • 1 enquête NPS / trimestre + verbatims

  • Analyse des irritants récurrents à l’accueil (motifs, temps, émotions)

Référence : la démarche “design thinking / user-centred” en service public insiste sur co-création, itération et écoute end-to-end.

D. Transformer les constats en portefeuille de tests (6 à 10 semaines)
1) Créez un backlog (idées → hypothèses → tests)

Pour chaque idée :

  • hypothèse (ex. “si on… alors…”),

  • population visée,

  • indicateur de succès,

  • coût/risque,

  • durée test (2 à 6 semaines).

2) Priorisez avec une matrice simple

  • Impact usager (1–5)

  • Impact économique (1–5)

  • Faisabilité (1–5)

  • Risque (1–5, inversé)

Gardez 5 tests maximum en parallèle.

E. Prouver la valeur et industrialiser (pilotage mensuel)
1) KPI orientés “service”

  • Taux de satisfaction par segment

  • Taux de réachat / réabonnement

  • Taux de remplissage activités

  • Taux de conversion (web → achat)

  • Temps d’attente et incidents parcours

  • Qualité perçue (vestiaires, propreté, air)

2) Business cases courts (une page)

  • gains (recettes, fidélisation, coûts évités),

  • CAPEX/OPEX,

  • effets QVT,

  • risques et parades.

Les enjeux énergie/eau sont un terrain d’innovation majeur et documenté, avec des guides opérationnels (réduction conso, leviers techniques et organisationnels).

12 “chantiers d’innovation” très concrets (idées de pistes à explorer)

  1. Réservation + paiement + justificatifs 100% en ligne (self-service).

  2. Affluence temps réel + recommandations de créneaux.

  3. Parcours “nouvel usager” (onboarding, règles expliquées, codes).

  4. Abonnements modulaires (famille, heures creuses, multisites).

  5. Programmes sport-santé packagés (8–12 semaines).

  6. Expérience vestiaires (confort, intimité, propreté perçue, signalétique).

  7. Offre “adultes qui ne savent pas nager” (fort impact social).

  8. Ambiance et hospitalité (accueil, rituels, micro-attentions).

  9. Partenariats employeurs (créneaux entreprises, CSE).

  10. Pilotage data : tableau de bord service + économie.

  11. Confort air & confiance sanitaire (mesure, transparence, actions).

  12. Sobriété “invisible” pour l’usager mais visible sur la facture (optimisation exploitation).

Conclusion — Passer du “vieux monde” à une piscine réellement orientée usagers

Les centres aquatiques qui performeront demain ne seront pas nécessairement ceux qui auront “plus de mètres carrés” ou “plus d’équipements”, mais ceux qui auront su transformer un bâtiment complexe en service simple, lisible, désirable et fiable. L’enjeu n’est pas de “faire de l’innovation” pour moderniser l’image, mais de réduire les irritants, d’aligner l’offre sur les usages réels, et de piloter l’exploitation avec des indicateurs orientés valeur (expérience, fidélisation, sobriété, qualité, sécurité).

Pour engager cette transformation de façon structurée, AQUA PROXIMA accompagne les collectivités et dirigeants d’équipements comme cabinet de conseil spécialisé en exploitation de piscines publiques et centres aquatiques :

  • Assistance à la décision et au pilotage (gouvernance, organisation, performance économique, expérience usager)

  • Audits d’exploitation (technique, économique, managérial, qualité de service, risques) avec plans d’actions priorisés

  • Formations opérationnelles (direction, management, accueil, qualité de service, exploitation, maintenance, culture usager)

Pour en savoir plus, accéder aux offres et nous contacter :

Références clés 

  • Cour des comptes – Les piscines et centres aquatiques publics (2018). 

  • Programme ACTEE – dossier pratique réduction consommations piscines/centres aquatiques. 

  • Cerema – réduction consommations énergie/eau des piscines publiques (2025). 

  • ADEME – ordres de grandeur de consommation énergétique des piscines (géothermie / centres aquatiques). 

  • ANSES / INRS – trichloramine, qualité de l’air et recommandations. 

  • Commission européenne – Eurobaromètre “Sport and Physical Activity” (2022). 

  • HBR – Pine & Gilmore, Welcome to the Experience Economy (1998). 

  • ISO 56002 – Innovation management system — Guidance (2019).

  • OCDE/OPSI – Service design & toolkits (user-centric public services).