Renouvellement DSP centre aquatique : les 18 mois décisifs

DSP de centre aquatique : pourquoi les 18 mois qui précèdent le renouvellement sont souvent plus décisifs que la consultation elle-même…

Lorsqu’une délégation de service public arrive à son terme, l’attention se porte naturellement sur la future consultation : définition du besoin, choix du mode de gestion, rédaction du DCE, compte d’exploitation prévisionnel, critères de jugement, négociations, auditions des candidats.

C’est indispensable.

Mais c’est souvent trop tard pour traiter certains sujets de fond.

Car une DSP ne se gagne ou ne se perd pas uniquement au moment où les candidats remettent leur offre. Pour l’exploitant sortant comme pour la collectivité délégante, une grande partie de ce qui déterminera le renouvellement s’est construite au cours des dernières années d’exploitation : niveau réel de performance, état du patrimoine, qualité du reporting, relation contractuelle, satisfaction des usagers, stabilité des équipes, maîtrise économique et capacité à objectiver les résultats obtenus.

C’est pourquoi les 18 mois précédant l’échéance constituent une période stratégique.

Il ne s’agit pas d’un délai juridique fixé par le Code de la commande publique. C’est un horizon de pilotage. Dix-huit mois donnent encore le temps de diagnostiquer, corriger, documenter et préparer. Six mois avant l’échéance, il est souvent possible d’écrire une bonne offre. Il est beaucoup plus difficile de réparer plusieurs années de sous-performance.

Dix-huit mois : suffisamment tôt pour agir, suffisamment proche pour décider

Pour une collectivité, le renouvellement d’une DSP suppose d’abord de redéfinir son besoin. Le Code de la commande publique impose précisément que la nature et l’étendue des besoins soient déterminées avant le lancement de la consultation, en prenant notamment en compte les dimensions économique, sociale et environnementale du développement durable. Depuis octobre 2025, l’efficacité et la sobriété énergétiques doivent également être prises en considération pour certaines concessions dépassant les seuils européens.

Dans le même temps, le CGCT prévoit que l’assemblée délibérante se prononce sur le principe de la délégation après avis, lorsque celle-ci est compétente, de la commission consultative des services publics locaux et au vu d’un rapport présentant les caractéristiques des prestations attendues.

Autrement dit, le renouvellement ne commence juridiquement ni économiquement par la réception des offres.

Il commence par une question plus fondamentale :

Quel service public aquatique la collectivité souhaite-t-elle réellement organiser pour les prochaines années ?

Et cette question ne peut être correctement traitée qu’en disposant d’une connaissance suffisamment précise du contrat qui s’achève.

C’est tout l’intérêt d’engager le travail très en amont.

Le premier enjeu consiste à distinguer le contrat écrit du contrat réellement exécuté

Au terme de cinq, six ou huit années de DSP, il existe presque toujours un écart entre le modèle contractuel initial et la réalité d’exploitation.

La fréquentation a évolué. Les activités commerciales se sont développées ou contractées. Les coûts énergétiques ont changé. Certaines amplitudes d’ouverture ont été adaptées. Des équipements techniques ont vieilli. L’organisation des équipes s’est transformée. Des avenants ont éventuellement modifié l’économie générale du contrat. Des investissements ont été différés, anticipés ou remplacés.

Le premier travail des 18 derniers mois devrait donc être une revue d’exécution du contrat.

Non pas une simple lecture juridique, mais une confrontation méthodique entre les obligations contractuelles et ce qui s’est effectivement produit.

Les engagements concernant les horaires, les niveaux de service, les scolaires, les associations, les activités, les effectifs, la maintenance, le gros entretien-renouvellement, les investissements, les indicateurs de qualité, les consommations ou encore les actions commerciales doivent pouvoir être rapprochés de données vérifiables.

Cette approche est d’ailleurs cohérente avec le droit des concessions. Le concessionnaire doit produire chaque année un rapport comportant notamment les comptes relatifs à l’exécution du contrat et une analyse de la qualité des ouvrages ou des services. Lorsqu’un service public est concédé, ce rapport doit permettre à l’autorité concédante d’apprécier les conditions réelles d’exécution du service.

Un rapport annuel du délégataire ne devrait donc jamais être considéré comme une formalité administrative. À l’approche d’un renouvellement, il devient une véritable mémoire contractuelle de l’exploitation.

Le deuxième enjeu est économique : comprendre ce que coûte réellement le service

Dans un centre aquatique, les chiffres peuvent être exacts tout en donnant une vision incomplète de la performance.

Un résultat d’exploitation satisfaisant peut par exemple masquer un sous-investissement technique, un renouvellement insuffisant des équipements, une réduction progressive des effectifs, une diminution de la qualité de service ou un décalage d’opérations de maintenance.

À l’inverse, un déficit supérieur aux prévisions peut s’expliquer par des facteurs objectivement extérieurs à l’exploitant : évolution des prix de l’énergie, modifications réglementaires, transformation des conditions d’accueil scolaire, travaux décidés par la collectivité ou évolution majeure de la fréquentation.

L’analyse des derniers exercices doit donc aller beaucoup plus loin que le seul résultat net.

Il faut recomposer la trajectoire économique : fréquentation par segment, panier moyen, recettes d’entrées, abonnements, activités, clubs, scolaires, recettes annexes, masse salariale, fluides, produits de traitement, maintenance, prestations externes, frais de structure, renouvellements et éventuelles compensations versées par le délégant.

Le Code de la commande publique exige d’ailleurs que le rapport annuel présente le compte annuel de résultat de la concession, les méthodes utilisées pour répartir les charges directes et indirectes et les éléments permettant de comprendre leur évolution.

Ce niveau de transparence est essentiel.

Pour la collectivité, il permet de reconstruire un futur compte d’exploitation prévisionnel sur des bases crédibles.

Pour l’exploitant sortant, il permet de démontrer que sa performance ne relève pas uniquement d’une promesse commerciale, mais d’une organisation déjà éprouvée.

La Cour des comptes avait d’ailleurs insisté, dans son rapport consacré aux piscines et centres aquatiques publics, sur la nécessité d’améliorer le suivi analytique des dépenses d’exploitation et la connaissance du coût réel du service rendu.

Cette recommandation reste particulièrement actuelle.

Le renouvellement se joue aussi dans les locaux techniques

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à dissocier la future DSP du diagnostic patrimonial.

Or l’état réel d’une filtration, d’une production d’eau chaude, d’une CTA, d’une pompe, d’un variateur, d’un analyseur, d’une canalisation ou d’un système de traitement chimique peut peser directement sur l’économie de la prochaine concession.

Il faut donc disposer, avant la consultation, d’une photographie fiable des installations.

Quels équipements sont encore techniquement pérennes ? Quels investissements devront être réalisés dans trois ans ? Quelles opérations relèvent du propriétaire ? Quelles opérations auraient dû être prises en charge par le délégataire actuel ? Quel est l’état des biens de retour ? Les opérations de GER prévues ont-elles réellement été exécutées ?

Le droit prévoit précisément que le rapport du concessionnaire comporte notamment la situation des biens et immobilisations nécessaires à l’exploitation, le suivi des programmes d’investissement et de renouvellement, ainsi qu’un inventaire des biens de retour et de reprise.

Ce sujet est déterminant.

Car si l’état patrimonial n’est pas clairement établi avant la consultation, le futur candidat intègre une prime de risquedans son offre.

Et cette prime se retrouve presque toujours quelque part : dans les tarifs proposés, dans la contribution demandée à la collectivité, dans la provision de renouvellement ou dans les hypothèses techniques.

Une information technique insuffisante finit donc souvent par devenir une information économique coûteuse.

La performance sociale doit également être examinée avant la dernière année

Une piscine n’est pas uniquement un ensemble de bassins et de machines. C’est une organisation humaine souvent complexe.

MNS, agents d’accueil, commerciaux, techniciens, agents d’entretien, coordinateurs, responsables de secteur, managers intermédiaires et direction doivent fonctionner ensemble sur des amplitudes horaires importantes.

Dans ce contexte, les 18 derniers mois permettent encore d’identifier des fragilités organisationnelles : absentéisme, vacance récurrente de certains postes, turn-over, difficulté de recrutement des MNS, sous-encadrement, conflits internes, surcharge du directeur ou insuffisance de compétences managériales.

Ces difficultés ont un impact direct sur la qualité de service mais également sur le modèle économique.

Les engagements à incidences financières, y compris en matière de personnel, font d’ailleurs partie des informations prévues dans le rapport d’exécution d’une concession.

À quelques mois du renouvellement, une organisation sociale déséquilibrée peut devenir particulièrement visible : activité supprimée faute de personnel, amplitudes réduites, fermetures ponctuelles, maintenance préventive insuffisante ou détérioration de l’expérience usager.

Inversement, une équipe stabilisée, responsabilisée et correctement managée constitue un actif important.

Un délégataire souhaitant conserver son contrat devrait donc considérer le management et les ressources humaines comme un élément central de sa stratégie de renouvellement.

Le véritable juge de paix reste l’expérience quotidienne du délégant et des usagers

Il est toujours possible d’écrire dans un mémoire technique que la satisfaction des usagers constitue une priorité.

Il est beaucoup plus convaincant de pouvoir démontrer qu’elle l’a réellement été pendant plusieurs années.

Temps d’attente à l’accueil, propreté des vestiaires, disponibilité des bassins, qualité des cours, température de l’eau, traitement des réclamations, information en cas d’incident, disponibilité des équipements de bien-être, qualité de l’accueil téléphonique ou numérique : chacun de ces sujets contribue à construire l’image de l’exploitant.

Le Code de la commande publique prévoit d’ailleurs que la qualité du service puisse être appréciée à partir d’indicateurs définis contractuellement et que le rapport annuel comporte les éléments permettant d’évaluer cette qualité ainsi que les mesures proposées pour améliorer la satisfaction des usagers.

À l’approche du renouvellement, une enquête ponctuelle de satisfaction ne suffit donc pas.

Il faut regarder la trajectoire.

Les réclamations diminuent-elles ? Les notes Google progressent-elles ? Les clubs sont-ils satisfaits de leurs relations avec l’établissement ? Les scolaires sont-ils accueillis conformément aux engagements ? Les enquêtes font-elles apparaître les mêmes irritants depuis trois ans sans action corrective ?

C’est ici qu’apparaît une règle simple :

un bon mémoire technique peut présenter une ambition ; seule l’exploitation passée peut démontrer une culture de service.

La relation avec la collectivité ne se reconstruit pas six semaines avant la consultation

Dans une DSP, l’exploitant n’est pas un simple prestataire.

Il assume un risque d’exploitation et participe à la mise en œuvre d’un service public dont la collectivité conserve la responsabilité politique.

La qualité de la relation entre les deux parties devient donc essentielle.

La question n’est pas de savoir si exploitant et collectivité sont toujours d’accord. Une relation contractuelle mature comporte nécessairement des désaccords.

La vraie question est de savoir comment ces désaccords sont traités.

Les difficultés sont-elles signalées suffisamment tôt ? Les chiffres sont-ils transmis spontanément ? Les comités de suivi permettent-ils de prendre des décisions ? Les incidents techniques importants sont-ils documentés ? L’exploitant apporte-t-il des solutions ou uniquement des demandes financières ?

Un renouvellement fait remonter toute cette mémoire.

C’est pourquoi la relation institutionnelle des dernières années compte souvent davantage qu’une soutenance brillante.

Un exploitant peut changer son PowerPoint en quelques semaines.

Il ne peut pas changer rétrospectivement la perception qu’une collectivité s’est construite pendant six ans.

Entre M-18 et M-12 : objectiver. Entre M-12 et M-6 : corriger. Après M-6 : démontrer.

Cette chronologie constitue, selon moi, une approche particulièrement efficace.

À dix-huit mois, il faut établir le diagnostic complet : contractualisation, exploitation, économie, technique, ressources humaines, qualité de service et relation délégant.

À douze mois, les principaux écarts doivent être connus et un plan d’action engagé.

À neuf mois, les actions correctives doivent commencer à produire des résultats observables.

À six mois, il ne devrait plus être question de découvrir les problèmes fondamentaux du site. L’enjeu devient alors de sécuriser les preuves, consolider les données et préparer la continuité du service.

Car une consultation en concession doit naturellement respecter l’égalité de traitement des candidats, la liberté d’accès et la transparence.

Le sortant ne doit donc pas compter sur son seul avantage historique.

Son véritable avantage compétitif doit être ailleurs : dans la connaissance de l’équipement, la crédibilité de ses hypothèses, la maîtrise des équipes et surtout dans les résultats qu’il peut objectivement démontrer.

Le piège du « dernier coup d’accélérateur »

Il arrive parfois qu’un exploitant augmente soudainement ses actions commerciales, réalise quelques travaux visibles, organise davantage de réunions avec la collectivité ou renforce sa communication à l’approche de l’échéance.

Ces actions peuvent être utiles.

Mais elles ne remplacent pas une trajectoire cohérente.

Les collectivités sont désormais de plus en plus accompagnées dans leurs renouvellements. Elles disposent des rapports annuels, des comptes, des historiques de fréquentation, des données énergétiques, des incidents techniques et parfois d’audits indépendants.

Elles peuvent donc distinguer une amélioration structurelle d’une mobilisation tardive.

C’est pourquoi l’un des principes les plus importants reste probablement celui-ci :

Une DSP ne se renouvelle pas sur les trois derniers mois. Elle se renouvelle chaque jour pendant toute la durée du contrat.

Les 18 derniers mois sont simplement la dernière période au cours de laquelle il est encore possible de transformer cette histoire de manière crédible.

Le renouvellement doit devenir une démarche de performance, pas seulement une procédure

Pour une collectivité, préparer suffisamment tôt la fin d’une DSP permet de reprendre la maîtrise de ses objectifs : politique tarifaire, accès scolaire, sport-santé, clubs, apprentissage de la natation, loisirs, performance énergétique, qualité de service ou maîtrise du coût global.

Pour un exploitant, cette même période permet de vérifier qu’il est encore capable de démontrer sa valeur.

C’est cette convergence qui rend la phase des 18 mois particulièrement intéressante.

Elle ne doit pas être vécue comme une préconsultation clandestine.

Elle doit être considérée comme une phase de vérité sur l’exploitation.

Que savons-nous réellement du centre aquatique ?

Combien coûte chaque composante du service ?

Quel est l’état réel des équipements ?

Quels engagements ont été respectés ?

Quels résultats ont été obtenus ?

Quels dysfonctionnements persistent ?

Et surtout :

quelle organisation permettra demain de faire mieux ?

C’est seulement après avoir répondu à ces questions que la rédaction du futur contrat prend tout son sens.

Car le DCE décrit le service que l’on souhaite pour demain.

Mais pour savoir où aller, encore faut-il avoir compris avec précision ce qui s’est réellement passé hier.

Références principales

• Code de la commande publique, notamment art. L.3, L.3111-1, L.3114-7, L.3131-5 et R.3131-2 à R.3131-4 : principes de la commande publique, définition du besoin, durée des concessions, rapport annuel, comptes, patrimoine, investissements, qualité de service et engagements liés au personnel.
• Code général des collectivités territoriales, notamment art. L.1411-3 à L.1411-5 et L.1413-1 : contrôle de la DSP, choix du mode de gestion, intervention de l’assemblée délibérante et de la CCSPL.
• Direction des affaires juridiques des ministères économiques et financiers, fiche technique relative aux modalités de mise en concurrence des contrats de concession.
• Cour des comptes, Les piscines et centres aquatiques publics : un modèle obsolète, Rapport public annuel 2018 : connaissance des coûts, suivi analytique, stratégie de service public et soutenabilité économique des équipements aquatiques.