Être numéro 1 de quoi ?

Cet article ne vise aucun opérateur, contrat ou situation particulière. Il propose une réflexion générale sur les mécanismes de croissance, de gouvernance et de prise de risque qui peuvent concerner toute entreprise intervenant sur des marchés de long terme.

Dans de nombreux secteurs, la première place constitue un objectif affiché.

• Être numéro 1 en chiffre d’affaires.
• Numéro 1 en nombre de sites.
• Numéro 1 en parts de marché.
• Numéro 1 en couverture territoriale.

Le secteur des centres aquatiques n’échappe évidemment pas à cette logique.

Pour un opérateur, exploiter davantage d’équipements peut renforcer sa présence, développer son chiffre d’affaires, améliorer sa visibilité et, dans certains cas, permettre des effets d’échelle.

Mais une question mérite d’être posée :

À partir de quel moment la recherche de taille cesse-t-elle de renforcer l’entreprise pour commencer à la fragiliser ?

Car être le premier en nombre de contrats n’a de sens que si ces contrats contribuent réellement à la performance économique, sociale et opérationnelle de l’entreprise.

Un centre supplémentaire n’est pas seulement du chiffre d’affaires

Lorsqu’un opérateur remporte une nouvelle délégation de service public, la lecture la plus immédiate est souvent positive.

• Un nouveau contrat.
• Un nouvel équipement exploité.
• Un chiffre d’affaires supplémentaire.
• Une présence territoriale renforcée.

Mais la réalité économique est plus large.

Chaque nouveau centre signifie aussi :

• des engagements contractuels ;
• des objectifs d’activité ;
• des charges de personnel ;
• des consommations énergétiques ;
• des dépenses d’entretien et de maintenance ;
• des investissements ;
• des frais de structure ;
• une mobilisation supplémentaire des équipes support et du management.

Le nombre de centres exploités n’est donc pas, à lui seul, un indicateur de performance.

Ce qui compte est la contribution réelle de chacun de ces centres à la solidité de l’entreprise.

Un contrat peut générer beaucoup d’activité tout en présentant une contribution économique plus faible qu’attendu. Il peut aussi mobiliser davantage de ressources humaines, techniques ou financières que prévu.

Quand la logique de conquête prend trop de place

Dans les procédures de délégation de service public, la concurrence peut être forte. C’est parfaitement normal.

Elle pousse les candidats à améliorer leurs offres, à affiner leurs organisations et à rechercher des solutions plus performantes.

Mais toute entreprise doit rester attentive à une question essentielle : jusqu’où peut-elle aller sans fragiliser l’équilibre économique de son offre ?

Lorsqu’un marché devient stratégique, certaines hypothèses peuvent être particulièrement ambitieuses :

• fréquentation en progression ;
• développement des recettes ;
• montée en puissance des activités ;
• optimisation de l’organisation ;
• maîtrise des coûts ;
• développement des services complémentaires ;
• maîtrise durable des consommations énergétiques.

Chacune de ces hypothèses peut être réaliste.

Le point de vigilance apparaît lorsqu’un grand nombre d’hypothèses favorables doivent se réaliser simultanément pour que l’équilibre économique soit atteint.

À ce moment-là, le modèle repose moins sur une seule variable que sur l’addition de plusieurs conditions de réussite.

La tentation du périmètre

La croissance crée également un phénomène mécanique.

Plus une entreprise exploite d’équipements, plus elle doit structurer son organisation.

• Ressources humaines.
• Finance.
• Technique.
• Marketing.
• Systèmes d’information.
• Fonctions support.
• Management de proximité.

Ces structures représentent elles-mêmes un coût.

Il faut alors générer davantage d’activité pour les financer, ce qui pousse naturellement à rechercher de nouveaux contrats.

Un cercle peut s’installer :

davantage de structure → davantage d’activité nécessaire → davantage de contrats → davantage de structure.

Ce mécanisme peut parfaitement accompagner une croissance saine lorsque les nouveaux contrats sont correctement sélectionnés et que l’organisation est capable de les absorber.

Il devient plus délicat lorsque la croissance du périmètre devient plus rapide que la capacité réelle de l’entreprise à recruter, encadrer, financer et piloter ses nouveaux engagements.

Un chiffre d’affaires élevé ne suffit pas à mesurer la performance

Le secteur des centres aquatiques se prête particulièrement bien à cette réflexion.

Les volumes financiers sont importants et quelques contrats supplémentaires peuvent faire progresser rapidement le chiffre d’affaires consolidé d’un opérateur.

Mais le chiffre d’affaires ne dit rien, à lui seul, de la qualité économique de cette croissance.

Deux entreprises peuvent ainsi présenter des profils très différents.

L’une peut exploiter moins d’équipements, mais disposer de contrats équilibrés, d’équipes stables et d’une organisation maîtrisée.

L’autre peut exploiter un périmètre plus large, mais supporter des charges plus importantes, une organisation plus complexe et des besoins de pilotage accrus.

Laquelle est la plus performante ?

La réponse ne peut pas être donnée uniquement par le chiffre d’affaires ou le nombre de sites exploités.

Les effets d’une croissance rapide apparaissent parfois avec retard

C’est l’une des particularités des contrats de long terme.

Les premières années peuvent être marquées par une forte mobilisation :

• mise en place des équipes ;
• lancement de nouvelles offres ;
• investissements ;
• communication ;
• objectifs de développement.

Puis la réalité de l’exploitation s’installe.

• Les fréquentations réelles se stabilisent.
• Les charges évoluent.
• Les besoins de recrutement se précisent.
• Les équipements vieillissent.
• Les dépenses de maintenance augmentent.
• Les recettes complémentaires trouvent leur niveau réel.

Le contrat peut alors se révéler plus ou moins contributif que prévu initialement.

Cela ne signifie pas nécessairement qu’il a été mal conçu ou mal exploité. Cela rappelle simplement qu’une activité de long terme comporte toujours une part d’incertitude.

La capacité à recruter doit aussi entrer dans l’équation

La croissance ne se pilote pas uniquement avec des tableaux financiers.

Elle nécessite des femmes et des hommes capables de gérer les équipements.

Dans le secteur aquatique, la qualité des équipes d’encadrement, des responsables techniques et des responsables d’activités est déterminante.

Une entreprise qui remporte plusieurs nouveaux contrats doit donc se poser des questions très concrètes :

• Dispose-t-elle des compétences nécessaires ?
• Peut-elle recruter dans de bonnes conditions ?
• Peut-elle intégrer et former les nouveaux collaborateurs ?
• Ses fonctions support peuvent-elles absorber la croissance ?
• Son management de proximité peut-il conserver le même niveau d’accompagnement ?

Si la croissance commerciale dépasse durablement la capacité d’intégration de l’organisation, la performance peut se dégrader sans que cela soit immédiatement visible dans le chiffre d’affaires.

Et l’ego dans tout cela ?

Il existe également un facteur plus difficile à mesurer : l’excès de confiance managériale.

L’ambition est nécessaire. La confiance dans sa stratégie également.

Mais la littérature en sciences de gestion montre depuis longtemps que l’excès de confiance peut conduire un dirigeant à surestimer sa capacité à créer de la valeur ou à sous-estimer certains risques.

Richard Roll a notamment développé en 1986 la célèbre Hubris Hypothesis, consacrée aux opérations de croissance externe.

Michael Jensen a également travaillé sur les phénomènes d’empire building, lorsque l’accroissement du périmètre contrôlé par les dirigeants devient progressivement une finalité en soi.

Ces phénomènes ne sont propres ni au secteur aquatique, ni à un type d’entreprise particulier. Ils constituent des risques de gouvernance observés dans de nombreux secteurs.

Ils rappellent une idée simple : toute décision de croissance devrait pouvoir être justifiée par des critères objectifs, indépendamment du prestige du marché, de la taille atteinte ou de la position relative face aux concurrents.

Quand le prestige d’un contrat prend trop de place

Certains contrats peuvent avoir une valeur symbolique importante.

• Équipement neuf.
• Site très visible.
• Territoire stratégique.
• Référence importante.
• Projet emblématique.

Remporter ce type de marché peut renforcer l’image et la crédibilité d’une entreprise.

Mais le prestige d’un contrat ne garantit pas sa performance économique.

C’est précisément lorsque l’enjeu d’image est fort que la discipline économique doit rester la plus rigoureuse.

La collectivité doit également regarder au-delà du prix

La question ne concerne pas uniquement les opérateurs.

Elle concerne aussi les collectivités.

Dans l’analyse des offres, une proposition financière attractive doit naturellement être examinée avec attention, au même titre que les hypothèses qui la soutiennent.

• Quels niveaux de fréquentation sont retenus ?
• Quelle évolution des recettes est envisagée ?
• Quel dimensionnement des équipes est prévu ?
• Quels budgets de maintenance sont mobilisés ?
• Quels investissements sont programmés ?
• Quelle progression d’activité est anticipée ?

L’enjeu n’est pas de considérer qu’une offre ambitieuse serait nécessairement fragile.

Il est simplement de vérifier que les hypothèses sont cohérentes entre elles, documentées et soutenables dans la durée.

Un contrat moins contributif que prévu produit nécessairement des effets

Lorsqu’une exploitation contribue moins que prévu à la performance globale, l’entreprise doit nécessairement absorber cet écart.

Cela peut se traduire par :

• une moindre rentabilité ;
• une mobilisation accrue des fonctions support ;
• des arbitrages d’investissement ;
• des besoins de réorganisation ;
• une attention managériale supplémentaire.

Pris isolément, un contrat peut rester parfaitement maîtrisable.

Mais lorsque plusieurs engagements deviennent simultanément plus exigeants qu’anticipé, l’effet peut se diffuser à l’ensemble de l’organisation.

La meilleure croissance est parfois celle que l’on sait différer ou refuser

La qualité stratégique d’un opérateur ne devrait donc pas se mesurer uniquement au nombre de marchés remportés.

Elle devrait aussi se mesurer à sa capacité à sélectionner ses engagements.

• Refuser un contrat dont l’équilibre n’est pas suffisamment robuste.
• Différer une croissance que l’organisation ne peut pas encore absorber.
• Renoncer à une implantation si les conditions ne sont pas réunies.
• Préserver des ressources pour des opportunités plus cohérentes avec sa stratégie.

Renoncer à un marché ne signifie pas manquer d’ambition.

Cela peut au contraire traduire une véritable discipline stratégique.

Être numéro 1 de quoi ?

C’est finalement la question essentielle.

• Numéro 1 en nombre de centres exploités ?
• Numéro 1 en chiffre d’affaires ?
• Numéro 1 en qualité d’exploitation ?
• En satisfaction des collectivités ?
• En stabilité des équipes ?
• En rentabilité ?
• En capacité d’investissement ?
• En qualité de maintenance ?
• En satisfaction des usagers ?

La véritable performance d’un opérateur ne devrait probablement jamais être mesurée avec un seul indicateur.

Un réseau moins important mais solide, rentable et bien managé peut être tout aussi performant, voire davantage, qu’un réseau plus vaste nécessitant une organisation beaucoup plus lourde.

La croissance reste indispensable.

L’ambition également.

Mais la première place ne devrait jamais devenir une fin en soi.

Parce qu’au bout du compte, une entreprise ne devrait pas chercher uniquement à exploiter le plus grand nombre de centres aquatiques.

Elle devrait chercher à exploiter correctement, durablement et économiquement chacun de ceux qu’elle décide de prendre.

Et parfois, la meilleure décision stratégique tient simplement à reconnaître qu’une opportunité, aussi attractive soit-elle, n’est pas nécessairement la bonne au bon moment.

Références

• Richard Roll, The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers, The Journal of Business, 1986.
• Michael C. Jensen, Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers, American Economic Review, 1986.

Ces travaux constituent notamment des références sur les notions d’excès de confiance des dirigeants, de surinvestissement et d’empire building dans les stratégies de croissance.